# 도어대시 공동창업자가 돌아본 위기와 성장의 결정

> 2025-05-20 · Stanford eCorner · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/도어대시-공동창업자가-돌아본-위기와-성장의-결정
> 원문: https://www.youtube.com/watch?v=3WURk4ItjtQ

## 핵심 요약

- 도어대시의 출발점은 배송 수요를 검증하려 만든 단순한 웹사이트였다. 첫 주문이 들어오자 창업자들이 직접 음식을 배달했다.
- 초기의 수작업은 주문 처리와 주방, 배차의 문제를 이해하는 과정이었다. 탕은 그 경험이 나중에 무엇을 소프트웨어로 해결할지 판단하는 데 도움이 됐다고 말했다.
- 2013년 대량 주문을 감당하지 못한 날, 회사는 현금이 부족한 상황에서도 늦어진 주문을 전액 환불했다.
- 2015년에는 장부상 잔액과 실제 사용 가능한 현금의 차이를 뒤늦게 파악했다. 비용을 줄여 시간을 벌었고, 2016년 3월 시리즈 C 투자를 마쳤다.
- 탕은 교외 배송에 집중한 전략과 코로나19 당시 식당 지원, AI·자율 배송에 대한 대응을 회사의 중요한 결정으로 꼽았다.

## 배송 수요를 확인하려 만든 웹사이트

스탠리 탕에 따르면 도어대시의 출발은 2012년 스탠퍼드대 수업 프로젝트였다. 탕과 동료들은 지역 상점을 위한 기술을 구상하며 점주들을 인터뷰했다. 한 마카롱 가게에서는 배달 요청이 쌓여 있었지만 운전기사가 없어 대부분을 거절하고 있었다. 커피숍, 꽃집, 가구점, 식당에서도 비슷한 문제를 들었다. 각 상점이 기사를 따로 고용하는 대신 필요할 때 함께 이용할 배송망을 만들 수 있다는 생각이 여기서 나왔다.

첫 실험은 식당 여덟 곳의 PDF 메뉴와 전화번호를 올린 한 페이지짜리 웹사이트였다. 창업자들은 실제 서비스를 시작하기보다 전화가 오는지 확인하려 했다. 그러나 첫 주문이 들어오자 직접 식당에 음식을 주문하고 차로 배달했다. 탕은 첫 배송 날짜를 2013년 1월 12일로 기억했다. 이후 주문 전화가 늘면서 실험은 배송 서비스가 됐다.

## 직접 운영하며 배운 것

초기에는 창업자들이 수업을 마친 뒤 주문 전화를 받고 배달했다. 주문은 구글 시트에 기록하고, 서로의 위치를 확인해 배차했으며, 문자로 주문 내용을 전달했다. 다른 학생들을 배달원으로 합류시킨 뒤에는 식당에서 음식값을 대신 결제할 수 있도록 충전식 직불카드를 지급했다.

탕은 이런 수작업을 통해 수요가 몰리는 시간, 주방 운영, 주차와 음식 종류에 따른 배송 차이를 익혔다고 설명했다. 현장에서 겪은 문제를 알아야 무엇을 자동화할지 판단할 수 있었다는 것이다.

## 모든 주문이 늦어진 밤

2013년 9월 스탠퍼드대의 첫 홈경기가 열린 날 비가 내리자 주문이 한꺼번에 들어왔다. 운전기사는 부족했고 웹사이트에서 주문 접수를 멈출 기능도 없었다. 창업자와 엔지니어, 영업 담당자까지 배달에 나섰지만 그날의 모든 주문이 늦었다. 당시 회사는 약 3주 뒤면 현금이 바닥날 상황이었다.

탕은 그날 주문을 모두 환불하면 은행 계좌 잔액의 40%가 든다는 계산이 나왔다고 말했다. 환불액에는 도어대시가 받는 배송비뿐 아니라 식당에서 돌려받을 수 없는 음식값도 포함됐다. 창업팀은 전액 환불을 결정하고 쿠키와 손으로 쓴 사과문을 늦게 받은 고객에게 전달했다. 이후 초기 투자도 유치했다. 탕은 이 결정이 고객을 중시한다는 회사의 가치를 구체적인 행동으로 만든 사건이었다고 돌아봤다.

## 잔액 2,000만 달러와 쓸 수 있는 돈의 차이

2015년 11월 도어대시는 시리즈 C 투자 유치를 추진하고 있었다. 탕은 당시 회계 담당자에게 운영자금이 약 두 달치 남았다는 말을 들었다. 계좌에는 2,000만 달러가 표시됐지만, 약 700만 달러는 다음 주 식당에 지급할 돈이었고 약 400만 달러는 사무실 임대 관련 신용장에 묶여 있었다. 탕의 설명에 따르면 실제 사용할 수 있는 돈은 약 800만\~900만 달러였고, 당시 월 현금 소진액은 약 500만 달러였다.

창업자들은 다음 날 고위 직원 다섯 명에게 상황을 알리고, 성장을 해치지 않으면서 지출을 줄일 방법을 검토했다. 그 주 안에 현금 소진 속도를 절반으로 낮춰 약 두 달의 시간을 추가로 확보했다. 시리즈 C 투자는 약 네 달 뒤인 2016년 3월에 마무리됐다. 탕은 이 일을 계기로 재무제표와 개별 주문의 수익성을 직접 공부하기 시작했다고 말했다.

## 자본 제약 속에서 택한 교외 시장

이후 우버가 대규모 자금 조달과 우버이츠 확대 계획을 발표하자, 탕은 자금 지출 규모로 경쟁하기 어렵다고 판단했다. 도어대시는 비용 구조와 주문별 운영을 세밀하게 살피는 한편 교외 지역에 집중했다.

탕에 따르면 경쟁사들이 대도시 중심부에 주목할 때 도어대시의 데이터에서는 교외 수요가 눈에 띄었다. 교외는 넓게 퍼져 있지만 식당은 주요 거리에 모이는 경우가 있어, 그 거리를 중심으로 배달하면 도시 중심부에 견줄 만한 배송 밀도를 만들 수 있다는 판단이었다. 탕은 2016년부터 2018년까지의 자금 제약이 이런 전략과 운영 방식을 다듬도록 했다고 평가했다.

## 코로나19의 대응과 다음 기술 변화

2020년 코로나19 초기에는 식당 영업과 배송 수요가 불확실했지만, 이후 외출이 줄면서 배송 수요가 늘었다고 탕은 설명했다. 도어대시는 나흘이 채 안 돼 비대면 배송 기능을 내놓고 배달원을 위한 보호장비를 확보했다. 식당에 부과하는 수수료도 절반으로 낮췄다. 탕에 따르면 이 조치는 회사에 약 1억 달러의 비용을 안겼으며, 당시 도어대시는 흑자를 내지 못하고 기업공개를 진행 중이었다.

탕은 2025년 강연에서 AI와 자율 배송을 또 다른 전환점으로 제시했다. 그가 이끄는 도어대시 랩스는 로봇공학, AI, 하드웨어와 소프트웨어를 통해 미래 배송 방식을 검토하고 있다. 이는 이미 실현된 성과라기보다 앞으로 배송 방식이 바뀔 가능성에 대한 탕의 판단이다.

탕의 설명에서 도어대시의 운영 방식은 처음부터 완성돼 있지 않았다. 직접 배달하며 문제를 익혔고, 배송 실패와 자금 위기마다 구체적인 결정을 내리며 바뀌었다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=3WURk4ItjtQ)