# 딸과 구운 오트바에서 연매출 1억 달러 추정 브랜드로: 보보스의 성장 과정

> 2026-03-09 · How I Built This · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/딸과-구운-오트바에서-연매출-1억-달러-추정-브랜드로-보보스의-성장-과정
> 원문: https://art19.com/shows/how-i-built-this/episodes/48343128-e57d-4e61-999d-2cf9d30ed2fd

## 핵심 요약

- 베릴 스태퍼드는 이혼 후 생계를 고민하던 시기에 딸과 만든 오트바를 사업 아이템으로 발전시켰다.
- 첫 판매처는 콜로라도주 볼더의 커피숍이었다. 12개를 납품했고, 약 2주 뒤 매장에서 추가 주문을 받았다.
- 공유 주방과 인력을 활용해 생산을 늘렸지만, 초기에 재료를 소매가로 사는 등 비용 관리에는 시행착오가 있었다.
- 지역 홀푸즈 입점을 계기로 포장과 유통 방식을 바꿨다. 이후 창업자의 업무 부담이 커지자 최고경영자를 영입하고 외부 투자를 받았다.
- 진행자 가이 라즈는 현재 보보스의 연매출을 약 1억 달러로 추정했다. 비상장 회사인 만큼 확정 매출액으로 제시된 수치는 아니다.

## 생계 고민에서 시작한 베이킹

스태퍼드는 두 딸을 키우며 10년 넘게 사무직에서 일하지 않았다. 40세 무렵 결혼 생활이 끝나자 스스로 생계를 마련해야 했다. 그는 볼더의 요리용품점에서 시간당 7.45달러를 받으며 일했지만, 앞으로 무엇을 할지는 정하지 못한 상태였다.

계기는 딸 알렉스가 요리책에서 고른 네 가지 재료의 오트바였다. 집에 재료가 있어 함께 만들어 보니 맛이 좋았고, 딸이 학교 친구들에게 나눠준 뒤 더 만들어 달라고 했다. 처음 레시피에는 콘시럽과 버터가 들어갔다. 자연식품 업계에 있던 지인들이 재료를 바꿔 판매해 보라고 권하자, 스태퍼드는 몇 달에 걸쳐 여러 재료를 시험했다. 딸의 별명인 ‘보보’를 따 제품 이름을 보보스 오트바로 지었다.

스태퍼드는 처음부터 큰 사업을 예상하지 않았다. 제품을 랩으로 싸서 이웃에게 나눠주고 맛을 바꿔 보던 단계였다. 그래픽 디자인을 배운 친구가 식탁에서 그린 소녀 그림은 제품 라벨이 됐다.

## 커피숍의 첫 재주문

친구의 권유로 스태퍼드는 지역 커피숍에 오트바를 가져갔다. 당시 그는 판매 경험이 없어 매장에 제시할 가격도 미리 정하지 못했다. 두고 온 12개가 팔렸고, 약 2주 뒤 다시 방문했을 때 직원이 추가 제품을 요청했다. 매장에는 비건 손님이 있었지만 그들에게 내놓을 제품이 부족했다.

이후 지역 협동조합 매장, 커피숍, 작은 식료품점으로 판매처를 넓혔다. 초기 제품은 랩 포장 상태에서 보관 가능 기간이 사흘 정도였다. 스태퍼드는 판매가 이어지는 동안에도 이것이 생계를 책임질 사업이 될지 확신하지 못했다고 회고했다.

## 공유 주방으로 생산을 늘리다

가정집 주방에서 계속 만들 수 없다고 판단한 스태퍼드는 샌드위치 배달업체의 주방과 오븐을 일주일에 하루 빌렸다. 그 업체 직원 두 명에게 제조도 맡겼다. 보관 기간을 늘리기 위해서는 2만5,000달러짜리 첫 포장 기계를 샀다. 그는 사업 초기에 집을 담보로 추가 대출을 받고 신용카드를 사용했으며, 이후 은행에서 10만 달러를 빌렸다고 말했다.

생산 공간을 더 넓힐 때는 너트버터 사업을 하던 저스틴과 주방을 함께 썼다. 두 사람은 공간과 직원을 공유하는 법인을 만들되 각자의 사업과 계좌는 따로 운영했다. 직원은 날에 따라 너트버터나 오트바를 만들었다. 인건비와 공간 사용을 둘러싼 의견 차이도 있었다.

비용 관리에는 시행착오가 컸다. 스태퍼드는 거의 1년 동안 주요 재료를 홀푸즈에서 소매가로 샀다고 했다. 이후 대량 구매와 식품 유통망을 알아갔다. 업계 관계자들은 제조를 외부에 맡기고 판매에 집중하라고 조언했지만, 그는 제품마다 조금씩 다른 손으로 구운 모양을 유지하고 싶어 직접 생산을 택했다.

## 홀푸즈 입점이 바꾼 포장과 판매

스태퍼드에 따르면 2007년 무렵 볼더의 홀푸즈 매장 담당자를 찾아갔을 때, 직원들은 이미 근처 협동조합 매장에서 그의 오트바를 사 먹고 있었다. 담당자는 콜로라도의 12개 매장 판매를 제안하면서 냉동 보관에 적합한 포장과 매장 시식을 요구했다. 스태퍼드는 포장업체에 보관 기간을 6개월로 늘릴 방법을 문의하고, 주말마다 매장에서 직접 시식 행사를 진행했다.

포장 표기도 수정해야 했다. 스태퍼드는 재료가 유기농이라는 이유로 처음 라벨에 ‘유기농’을 적었지만, 홀푸즈에서 인증이 필요하다는 지적을 받았다. 그는 표현을 바꾸는 과정에서도 표시 기준을 뒤늦게 알아갔다고 말했다.

지역 유통업체를 통해 덴버의 홀푸즈 매장으로 제품을 보낸 뒤, 한 전시회에서 동부 지역 유통망 진입 기회를 얻었다. 제품을 더 많은 매장에 공급하면서 시식과 무료 샘플 배포가 주요 홍보 수단이 됐다. 스태퍼드는 판매를 직접 맡으며 사업을 배웠지만, 초기에 경험 많은 영업 담당자를 채용했더라면 좋았을 것이라고 돌아봤다.

## 성장 뒤에 찾아온 업무 부담과 투자

스태퍼드는 창업 후 약 6\~7년이 지나 수익을 내기 시작했다고 말했다. 진행자는 2015년 매출을 800만 달러로 제시했다. 그 무렵 스태퍼드는 출장과 전시회, 판매 업무를 계속 맡으며 지쳐 있었다. 매각을 고민하던 그는 자연식품 업계에서 알고 지내던 TJ 매킨타이어를 최고경영자로 영입했다. 스태퍼드는 창업자이자 사장으로 남고, 경영 업무는 점차 매킨타이어에게 넘겼다.

회사는 성장을 위해 외부 자금도 유치했다. 인터뷰에서 첫 투자 유치 규모는 약 800만 달러로 언급됐다. 스태퍼드는 투자자가 의사결정에 참여하게 된 점을 부담스럽게 느꼈고, 추가 자금이 필요할 때마다 투자 조건과 지분을 둘러싼 협의가 어려웠다고 말했다.

매출이 늘어도 소매 유통에는 변동성이 남았다. 스태퍼드에 따르면 코스트코의 주문은 규모가 커 전용 설비까지 샀지만, 판매가 중단되는 기간이 생기면 제조 계획에 차질이 났다. 인터뷰 당시 회사는 직원 500명과 12만5,000제곱피트 규모의 생산 시설을 두고 있었으며, 제품 대부분을 자체 생산하고 물량이 몰릴 때 일부를 외부 업체에 맡겼다.

## 결론

보보스는 지역 커피숍의 첫 재주문에서 출발해 생산 공간, 포장, 유통과 경영 체계를 단계마다 바꿔 왔다. 스태퍼드의 설명에는 매출 성장과 함께 직접 생산의 부담, 투자 조건, 대형 유통업체의 주문 변동도 남아 있다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://art19.com/shows/how-i-built-this/episodes/48343128-e57d-4e61-999d-2cf9d30ed2fd)