# 베이조스·틸·미스터비스트의 경영 방식에서 드러난 선택과 비용

> 2026-09-02 · My First Million · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/베이조스-틸-미스터비스트의-경영-방식에서-드러난-선택과-비용
> 원문: https://www.youtube.com/watch?v=jZT04e4yBb0

## 핵심 요약

- 한 창업자는 직원이 원하는 행동을 보인 순간 주식매수선택권을 추가로 부여했다고 설명했다.
- 대담에서 소개된 OpenAI 사례는 직원의 업무를 막는 절차와 문제를 접수해 해결하는 방식이다.
- 베이조스와 틸의 사례는 각각 고객 불만의 조사와 한 가지 핵심 과제에 집중하는 규칙을 보여준다.
- 미스터비스트의 밀착 교육은 경영자의 판단을 전달하려는 시도였지만, 긴 근무 시간이라는 부담도 함께 드러난다.

## 성과가 나온 순간 보상하기

진행자가 만난 한 창업자는 직원이 고객 문제를 해결하거나 좋은 아이디어를 내면 그 자리에서 주식매수선택권을 추가로 부여한다고 설명했다. 밤늦게 사무실에 남은 직원들에게도 가끔 같은 방식으로 보상했다. 그 창업자의 설명에 따르면, 직원들은 어떤 행동이 보상으로 이어지는지 알게 됐다.

**주식매수선택권**은 정해진 가격에 회사 주식을 살 수 있는 권리다. 대담에서도 이를 곧바로 현금이나 무료 주식을 주는 일과 구분했다. 진행자는 즉각적이고 구체적인 보상이 원하는 행동을 강화한다고 해석했다. 다만 함께 진행한 출연자는 같은 수준의 장시간 근무를 원하지 않는다고 선을 그었다.

## 조직의 마찰을 접수하는 창구

대담에서는 OpenAI가 직원의 업무를 늦추는 절차나 빠진 지원을 접수하는 ‘마찰 제거’ 창구를 만들었다고 소개한다. 담당자가 접수된 문제를 살펴보고 해결할 만한 장애물을 골라 없애는 방식이라는 설명이다.

진행자가 주목한 점은 직원에게 불편을 견디라고 요구하는 대신, 빠르게 커지는 조직에서 생기는 행정적 부담을 찾아내는 담당 업무를 뒀다는 것이다. 이는 대담에서 전한 운영 사례이며, 그 효과를 보여주는 성과 수치는 제시되지 않았다.

## 짧은 답으로 결정을 미루지 않기

대담에서 소개된 한 기업 최고경영자의 방식은 이메일에 ‘승인’ 또는 ‘거절’로 답하는 것이다. 그보다 자세한 논의가 필요하면 직원이 바로 찾아와 이야기한다. 정기적으로 잡힌 회의보다 필요한 시점의 대화를 택해 자신이 의사결정의 병목이 되지 않겠다는 취지다.

제프 베이조스의 사례도 짧은 신호를 쓴다. 진행자의 설명에 따르면 베이조스는 고객 불만 이메일을 담당 팀에 전달하며 물음표 하나를 붙였다. 그 뜻은 불만이 사실인지, 왜 생겼는지, 무엇을 할 것인지 조사하라는 것이었다. 한 고객의 문제만 해결하라는 지시는 아니었다. 수치상 성과가 양호하더라도 고객의 사례가 지표에 담기지 않은 경험을 드러낼 수 있다는 판단이었다.

## 한 사람에게 한 가지 핵심 과제

진행자는 피터 틸이 페이팔 최고경영자였을 때 직원마다 그 시점에 해결할 큰 문제 하나를 맡겼다고 전했다. 직원이 자신의 과제와 무관한 이야기를 꺼내면 틸이 방을 나갔다는 일화도 소개했다. 다소 극단적인 행동을 통해 무엇에 집중해야 하는지 분명히 했다는 해석이다.

대담에서는 집중도가 높아질수록 성과가 크게 달라질 수 있다는 주장도 나왔다. 그러나 이를 검증된 수치 관계로 제시하지는 않았다. 이 사례의 핵심은 모든 일을 동시에 잘하도록 요구하기보다 우선순위를 좁혔다는 데 있다.

## 실적을 드러내는 규칙과 다른 인사 방식

진행자의 설명에 따르면 GE를 이끌던 잭 웰치는 각 사업 부문이 시장 1위 또는 2위가 되도록 요구했다. 그렇지 못하면 1년 안에 개선하거나 매각·폐쇄하도록 했다는 것이다. 직원 평가에서도 매년 하위 10%를 내보내는 방식을 썼다고 소개했다.

대담은 이를 유일한 성공 공식으로 제시하지 않는다. 엔비디아의 젠슨 황은 직원을 해고하기보다 높은 수준을 요구해 성장하게 하거나 스스로 떠나게 한다는, 다른 방식의 사례로 언급됐다. 포드의 한 최고경영자가 적자로 돌아선 회사의 사업 점검표에 모두 ‘정상’ 표시가 붙은 것을 문제 삼고, 위험을 드러낸 직원에게 박수를 보냈다는 일화도 나왔다. 이 사례들은 성과를 관리하는 규칙뿐 아니라 문제를 보고할 수 있는 분위기가 중요하다는 대담 속 관점을 보여준다.

## 경영자의 판단을 곁에서 배우기

미스터비스트는 핵심 역할을 맡을 직원을 자신과 계속 동행하게 하는 ‘클로닝’ 방식을 썼다고 설명했다. 진행자가 전한 초기 사례에서는 직원 한 명이 아침부터 잠들기 전까지 약 6개월 동안 그와 함께했다. 여러 결정을 직접 지켜보면 비슷한 상황에서 경영자가 어떻게 판단할지 알 수 있다는 취지였다.

이 방식에는 휴일과 사생활을 둘러싼 부담이 따른다. 진행자도 미스터비스트가 지금도 같은 방식으로 일하는지는 모른다고 밝혔다. 따라서 대담에서 확인되는 것은 초기 운영 방식에 대한 설명이지, 현재 조직 전체의 근무 규칙은 아니다.

여러 사례를 소개한 뒤 출연자들은 강도 높은 운영을 모두가 원할 필요는 없다고 인정했다. 대담에서 소개된 케빈 켈리의 관점 역시 한 분야에 극단적으로 몰두하는 삶 대신 여러 일을 탐색하는 삶을 택할 수 있다는 것이었다. 사례들이 공통으로 보여주는 것은 하나의 정답보다, 경영 방식마다 목표와 치러야 할 비용이 함께 있다는 점이다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=jZT04e4yBb0)