# 벤딩스푼스가 인수한 회사를 하나의 플랫폼으로 운영하는 법

> 2026-10-08 · Sequoia Capital · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/벤딩스푼스가-인수한-회사를-하나의-플랫폼으로-운영하는-법
> 원문: https://www.youtube.com/watch?v=hZxmbhsbvyw

## 핵심 요약

- 벤딩스푼스는 디지털 기업을 인수한 뒤 공통 기술과 인력 체계에 깊이 통합해 장기 운영한다.
- 루카 페라리 CEO는 인수 대상을 고르는 능력보다 인수 후 사업을 개선하는 **운영 플랫폼**이 성과의 핵심이라고 본다.
- 채용에서는 지원자의 이력만 보지 않고 실무 과제와 구조화된 면접의 결과를 살핀다.
- 조직 운영에서는 직함에 따른 회의 참석보다 문제에 기여할 사람의 참여를 중시하고, 복잡성을 늘리려는 제안에 입증 책임을 둔다.

## 회사를 사서 공통 기반에 통합한다

페라리가 설명한 벤딩스푼스의 전제는 디지털 사업을 독립 회사로 운영할 때보다 자사 시스템에 통합했을 때 더 잘 운영할 수 있다면, 매도자에게 매력적인 가격을 제시하면서도 인수 수익을 낼 수 있다는 것이다. 그는 이 시스템을 플랫폼이라고 부른다.

인수한 사업은 연구개발, 마케팅, 관리 업무를 맡는 공통 인력을 활용하고 기술 기반도 공유한다. 필요하면 조직을 다시 짜고 코드와 클라우드 인프라를 고친다. 기능 추가, 오류 수정, 성능 개선뿐 아니라 수익화와 마케팅 방식도 재검토한다. 페라리는 인수한 회사가 독립 기업에서 공통 기반 위에 놓인 제품에 가까워진다고 설명했다.

그는 벤딩스푼스가 펀드가 아니라 회사의 재무제표로 인수하며, 중요한 사업을 매각한 적이 없고 앞으로도 장기 보유·운영할 생각이라고 말했다. 사업을 사들이는 것 자체보다 인수 후 깊이 바꾸고 통합하는 일이 이 모델의 특징이라는 설명이다.

## 운영 능력이 인수 대상 선정에 앞선다

페라리는 인수 성과의 대부분이 대상을 고르는 능력보다 운영에서 나온다고 봤다. 뛰어난 인력과 여러 디지털 사업에 공통으로 쓸 수 있는 자체 기술이 있으면, 독립 회사로서는 감당하기 어려운 개선 작업을 더 적은 인력으로 수행할 수 있다는 주장이다.

그는 전년도 지원자가 80만 명이었고 채용 인원은 300명 미만이었다고 말했다. 적은 인원으로 사업을 운영할 수 있다는 설명 역시 인력 수 자체보다 구성원의 역량과 문화가 중요하다는 자신의 판단에 근거한다. 다만 좋은 인수 대상을 고르는 일도 계속 중요하다고 덧붙였다.

## 채용은 신호를 검증하는 과정이다

창업 초기 페라리는 처음 2\~3년 동안 업무 시간의 절반 이상을 채용을 비롯한 인재 관련 일에 썼다고 회고했다. 당시에는 이탈리아 대학 졸업생 명단을 찾아 직접 연락했다. 지금은 채용팀이 지원 과정에서 얻는 여러 신호가 입사 후 성과를 얼마나 예측하는지 살피고 그 방식을 계속 조정한다고 설명했다.

그의 경험상 대학이나 학점도 어느 정도 참고할 만하지만, 명문대 졸업 여부만으로 성과를 강하게 예측할 수는 없다. 오히려 실무 과제에서 얻는 신호가 유용한 경우가 많다고 했다. 자유로운 대화 뒤 면접관의 인상만 남기는 면접은 예측력이 낮다고 보고, 질문을 일정하게 제시하고 답변 기록과 평가를 분리하려 한다.

마지막 단계의 평판 조회는 후보자가 소개한 사람을 대상으로 한다. 페라리는 이탈리아에서는 후보자의 동의 없이 제삼자에게 묻는 방식이 허용되지 않아 여러 지역에 공통으로 쓸 수 있는 방식을 택했다고 설명했다. 긍정적인 말만 듣는 데 그치지 않도록, 함께 일한 사람들 사이에서 후보자를 어느 수준으로 평가하는지 구체적으로 묻는다.

## 경험보다 학습 속도와 책임감을 본다

벤딩스푼스는 경력 자체보다 빠른 학습, 타당한 판단, 강한 책임감을 높이 평가한다고 페라리는 말했다. 경력자가 과거의 해법을 달라진 상황에 그대로 적용할 위험이 있고, 회사의 일하는 방식에 적응하는 데 시간이 걸릴 수도 있다는 이유다. 그렇다고 경력자를 배제하는 것은 아니다. 그는 경력자를 성공적으로 채용한 사례도 있다고 밝혔다.

인수한 사업을 맡길 때에도 젊다는 이유만으로 곧바로 큰 책임을 주지는 않는다고 했다. 먼저 작은 팀이나 사업을 이끈 경험을 확인한다. 리더 선임이 드물게 실패한 경우에는 문제 해결 능력이 뛰어나도 소통과 공감이 부족했거나, 기존 조직이 경험이 적은 리더를 받아들이지 못한 일이 있었다고 설명했다. 구성원의 성장은 큰 책임을 맡고 뛰어난 동료와 함께 일할 때 주로 이뤄진다는 것이 그의 판단이며, 교육과 코칭도 보탬이 된다고 봤다.

## 조직도는 도구이고 복잡성은 입증 대상이다

페라리는 전략, 인재 수준, 문화가 보고 체계나 회의 방식보다 사업 성과에 더 큰 영향을 준다고 본다. 벤딩스푼스에는 기능별 조직과 목표를 맡는 팀이 함께 있으며, 각 구성원에게 기능 책임자와 팀 책임자가 있다. 그러나 이 구조가 협업 상대를 제한해서는 안 된다고 설명했다. 과거에는 임원진이라는 정해진 집단을 뒀지만, 직함 때문에 불필요한 사람이 논의에 들어오거나 필요한 사람이 빠지는 문제가 있어 없앴다.

그가 강조한 또 다른 원칙은 **끊임없는 단순화**다. 절차, 기능, 팀 인원처럼 복잡성을 더하자는 사람이 그 필요성을 입증해야 한다. 성과가 불확실하다면 되돌릴 수 있게 시도하고, 효과가 분명하지 않으면 빠르게 철회한다는 설명이다. 그는 AI를 비롯한 기술 덕분에 같은 자원으로 더 많은 일을 할 수 있다는 점은 인정하면서도, 여러 일을 동시에 해낸 기업이 그 선택으로 최선의 성과를 냈는지는 알 수 없다고 지적했다.

## 밀라노에서 시작한 이유

페라리는 공동창업자들과 덴마크에서 앞선 AI 창업을 접은 뒤 밀라노를 출발지로 골랐다고 말했다. 교육 수준에 비해 성장하는 기술 기업이 드물다고 판단했고, 해외로 떠나지 않고도 도전적인 일을 원하는 인재를 모을 수 있으리라 봤다. 기회와 부가 소수 지역에 지나치게 집중되지 않기를 바란다는 이유도 있었다.

그는 현재 회사가 국제적으로 채용하고 있으며 이탈리아 밖에서 더 많은 사람을 뽑는다고 설명했다. 밀라노에서 시작한 선택을 후회하지는 않지만, 다른 곳에서 창업했다면 결과가 어땠을지는 비교할 수 없다고 선을 그었다.

벤딩스푼스의 모델은 인수 계약에서 끝나지 않는다. 페라리의 설명에서 핵심은 인수한 사업을 공통 기반에 통합하고, 그 기반을 운영할 사람을 선발하며, 필요 없는 복잡성을 계속 걷어내는 과정이다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=hZxmbhsbvyw)