# 쇼피파이 CEO 토비 뤼트케가 말하는 AI 시대의 제품과 조직 > 2025-09-18 · Acquired · 큐레이션 김태우 > https://challengekim.com/insights/쇼피파이-ceo-토비-뤼트케가-말하는-ai-시대의-제품과-조직 > 원문: https://www.youtube.com/watch?v=ewnNv8pxdM0 ## 핵심 요약 - 쇼피파이 CEO 토비 뤼트케는 새 기술을 먼저 써보고 제품을 검토하는 일이 고객이 곧 경험할 환경을 이해하는 방법이라고 말했다. - 그는 좋은 도구가 사용자의 출발점을 높이면서도, 사용자가 만들 수 있는 결과의 상한을 낮추지 않아야 한다고 본다. - AI 활용에서는 반복 평가와 충분한 맥락 제공을 강조했다. 쇼피파이에서는 프로젝트를 AI로 먼저 시도하도록 기대한다고 설명했다. - 뤼트케는 빠르게 변하는 기술 기업에서 책임자가 분명한 의사결정이 중요하다고 주장했다. 다만 모든 업종에 같은 운영 방식이 맞는다고 보지는 않았다. ## 남들보다 먼저 미래를 경험한다는 것 뤼트케는 새 AI 모델이 나올 때마다 직접 질문하고 결과를 살펴본다. 기대하는 답과 판단 기준을 적어 둔 프롬프트 묶음을 각 모델에 반복 적용한다. 그는 이런 평가를 통해 모델이 지금 할 수 있는 일의 경계를 찾고, 다음 모델이 그 경계를 넘었는지 확인한다고 설명했다. 새 운영체제의 초기 베타 버전을 자신의 휴대전화에 설치하는 습관도 같은 맥락이다. 일상에서 쓰는 앱이 작동하지 않을 수 있지만, 제품이 앞으로 어떤 환경에서 사용될지 직접 경험할 수 있기 때문이다. 그는 제품 검토에 참여하는 디자이너도 사용자가 앞으로 경험할 기기를 기준으로 설계해야 한다고 말했다. 미래를 정확히 예측하기보다 **다른 사람보다 먼저 바뀐 환경에서 살아보는 것**이 자신의 역할이라는 설명이다. ## 사용하기 쉬운 도구가 가능성을 막지 않으려면 뤼트케는 소프트웨어의 ‘추상화’를 복잡한 시스템을 다루기 쉽게 만드는 틀로 설명했다. 좋은 틀은 사용자가 처음부터 모든 것을 만들지 않아도 일정 수준의 결과를 얻도록 돕는다. 쇼피파이의 기본 온라인 상점과 결제 기능이 그런 출발점의 사례다. 문제는 단순화 과정에서 중요한 기능까지 가려질 때다. 그는 여러 휴대전화에서 같은 코드를 쓰려던 과거의 접근을 예로 들며, 초기에 고른 틀이 나중에 만들 수 있는 제품의 품질을 제한할 수 있다고 지적했다. 도구를 만드는 쪽의 과제는 사용자의 시작 수준을 높이되 뛰어난 결과에 도달할 길은 열어 두는 것이다. 뤼트케는 AI가 더 많은 사용자가 자신의 구상에 가까운 결과를 만드는 데 도움이 될 것으로 기대한다. ## 고객의 목표를 이해하고 시도하는 AI 그가 그리는 제품은 기능만 제공하는 데서 그치지 않는다. 사용자가 이루려는 목표를 묻거나 사용 흐름에서 파악한 뒤, 아이디어의 시제품을 보여주고 실행을 돕는 방향이다. 과거 소프트웨어는 할 일 목록을 기록할 수 있어도 그 일을 직접 진행하기는 어려웠지만, 그는 AI를 활용한 작업 흐름이 이를 점차 가능하게 한다고 본다. 뤼트케가 소개한 카펫 판매 고객은 유럽 시장에서 성과를 내지 못해 철수를 고려하고 있었다. 이 고객은 쇼피파이가 만든 도구로 상품 사진의 배경을 말리부 해변 주택에서 파리 아파트로 바꿨고, 뤼트케에 따르면 매출이 세 배가 됐다. 그는 이후 실제 촬영을 했을 것이라고 추측했지만 확인된 사실로 제시하지는 않았다. 이 사례에서 강조한 것은 큰 비용을 들여 새 촬영을 하기 전에 표현 방식을 시험하고 고객 반응을 알 수 있었다는 점이다. ## AI를 쓰는 조직에 필요한 평가와 맥락 뤼트케는 쇼피파이 직원들에게 프로젝트를 시작할 때 AI로 먼저 시도해 보도록 요구한다고 설명했다. 첫 결과가 좋지 않더라도 어떤 작업에서 실패했는지 남기면 다음 모델을 평가할 기준이 된다. AI가 매번 좋은 결과를 낸다는 뜻이 아니라, 가능성과 한계를 직접 확인하자는 취지다. 그는 AI에 문제를 맡길 때 **추가 설명 없이도 풀 수 있을 만큼 맥락을 제공하는 능력**을 중요하게 본다. 전제와 원하는 결과를 명확히 적는 과정은 사람 사이의 소통에도 도움이 됐다고 말했다. 쇼피파이에서는 제품 원칙을 문서로 정리하고 프로젝트 검토에 활용한다. AI가 원칙과 프로젝트의 충돌을 짚으면, 프로젝트를 논의할 뿐 아니라 원칙 자체가 지나치게 넓거나 부정확한지도 다시 살핀다. ## 창업자 중심 운영과 결정의 책임 뤼트케는 한때 유능한 사람들을 모으면 리더십의 역할이 크지 않을 것이라고 생각했지만, 지금은 생각이 바뀌었다고 말했다. 그가 설명하는 리더십은 CEO가 모든 결정을 내리는 방식이 아니다. 누가 특정 영역을 결정하고 누가 의견을 보태는지 분명히 하는 방식이다. 그는 초기 쇼피파이에서 함께 일한 디자이너가 사용자 경험에 문제가 있는 기능의 출시를 막을 권한을 가졌던 사례를 들었다. 그는 합의에만 의존하면 단점이 적은 선택에는 이를 수 있어도 탁월한 결과에 도전하기 어려울 수 있다고 주장했다. 기술 변화에 맞춰 방향을 바꿔야 하는 기업에서는 한 사람에게 권한과 책임이 모인 운영이 유리할 수 있다는 견해다. 동시에 그런 판단은 실패할 위험이 있으며, 운영 효율과 품질 관리가 핵심인 사업에는 창업자 중심 방식이 오히려 혼란을 더할 수 있다고 덧붙였다. 쇼피파이의 주가가 크게 오르내리던 시기에도 뤼트케가 돌아본 조직 내부의 문제는 따로 있었다. 그는 성장에 대응하려고 직원 수를 크게 늘리면서 채용 기준을 바꿔도 된다고 여겼던 점을 짚었다. 이후 제품과 팀을 직접 살피는 방식으로 자신의 일을 바꿨다고 설명했다. 주가의 움직임과 조직 운영에 관한 자신의 판단을 구분한 것이다. ## 결론 뤼트케의 설명에서 AI는 기존 업무를 빠르게 처리하는 수단에 머물지 않는다. 새 도구를 직접 시험하고, 고객이 이루려는 목표를 파악하며, 그 과정에서 드러난 판단을 평가와 제품 원칙에 반영하는 일이 연결된다. 그가 강조한 조직 운영 역시 변화 속에서 누가 결정을 맡는지 분명히 하는 데 초점이 있다. --- 원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=ewnNv8pxdM0)