# 스티브 발머가 돌아본 마이크로소프트의 성장과 놓친 기회

> 2025-06-02 · Acquired · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/스티브-발머가-돌아본-마이크로소프트의-성장과-놓친-기회
> 원문: https://www.youtube.com/watch?v=CYC49_aeop0

## 핵심 요약

- 발머는 IBM PC용 DOS 계약에서 마이크로소프트가 운영체제를 다른 제조사에도 공급할 수 있었던 점과 당시의 행운을 함께 강조했다.
- 기업용 사업은 제품만으로 만들어지지 않았다. 기술 지원, 판매 조직, 관리하기 쉬운 계약과 정기적인 수입 구조를 쌓는 데 오랜 시간이 걸렸다.
- 발머는 검색과 모바일에서 기존 윈도 모델을 새 시장에 지나치게 적용했고, 필요한 역량을 충분히 갖추지 못했다고 평가했다.
- 애저는 발머의 CEO 퇴임 전부터 개발됐지만, 그는 본격적인 성장의 상당 부분이 퇴임 이후에 일어났다고 말했다.

## IBM과 DOS: 예상하지 못한 기회

발머가 1980년 마이크로소프트에 합류했을 때 IBM은 컴퓨터 산업의 중심이었다. IBM이 PC용 운영체제를 구하러 왔을 당시 마이크로소프트에는 자체 운영체제가 없었다. 회사는 시애틀의 다른 업체가 만든 운영체제를 확보해 IBM에 공급했다. 초기 계약은 PC 한 대마다 사용료를 받는 방식도 아니었다. 발머에 따르면 버전을 제공할 때 한 번 돈을 받았고, 대당 라이선스로 바꾼 것은 몇 년 뒤였다.

중요한 조건은 IBM 외의 업체에도 소프트웨어를 공급할 수 있었다는 점이다. 이후 응용 프로그램 개발사들이 DOS를 대상으로 제품을 만들면서 다른 PC 제조사도 DOS를 채택했다. 다만 발머는 이를 처음부터 내다본 전략적 승리로 설명하지 않았다. 당시에는 표준 응용 프로그램을 만드는 소프트웨어 산업 자체가 작았고, 그 역시 PC 시장의 성장 규모를 과소평가했다고 말했다. IBM과의 거래는 마이크로소프트에 큰 행운이었다는 평가다.

마이크로소프트는 IBM과 공동으로 새 운영체제를 개발하는 동안에도 윈도 개발을 계속했다. 발머는 IBM의 영향력이 워낙 커서 어느 쪽이 성공할지 확신할 수 없었다고 회고했다. IBM이 1990년 공동 개발 관계를 끝냈을 때도, 마이크로소프트가 이미 PC 생태계를 장악했다고 느끼지는 않았다는 설명이다.

## 기업용 사업은 제품과 계약을 함께 만들어야 했다

당시 윈도와 응용 프로그램은 기업 직원이 소매점에서 낱개로 사서 쓰기도 했다. 발머는 기업 고객에게 판매하려면 견고한 운영체제뿐 아니라 데이터베이스, 네트워크와 전자우편 같은 구성 요소, 지원 체계와 영업 역량이 필요했다고 말했다. 그는 기업용 사업의 성장에 기여한 사람이 여럿이라고 인정하면서도, 이를 구축한 일을 자신의 중요한 성과로 꼽았다.

계약 방식도 바뀌었다. 처음에는 기업이 소프트웨어를 복제한 수량을 보고하고 비용을 내는 방식이었다. 발머는 복제 수량을 관리하기 어렵고, 기존 고객에게 새 버전을 할인해 파는 구조에서는 수입이 줄어들 수 있다고 봤다. 이후 도입한 기업 계약은 컴퓨터 대수를 기준으로 3년 동안 매년 비용을 내고, 계약한 제품의 업그레이드를 받게 했다. 제품을 폭넓게 묶어 제공하는 선택지도 생겼다.

발머가 보기에 기업 고객은 가격이나 기능만 사는 것이 아니었다. 보안과 관리, 비용 처리, 문제가 생겼을 때 연락할 곳까지 확인하고 싶어 했다. 윈도, 오피스, 서버, 계정 관리와 전자우편이 연결된 구성이 이런 요구에 응답했다. 발머는 전자우편 수요가 1990년대 말부터 2000년대 초 기업용 제품군의 성장을 이끌었다고 설명했다. 그럼에도 고객에게 마이크로소프트가 기업용 회사로 인정받기까지는 시간이 더 걸렸다고 했다.

## 개발자와 자체 응용 프로그램을 함께 본 이유

발머는 플랫폼을 다른 이들이 기능을 덧붙일 수 있는 제품으로 설명했다. 운영체제뿐 아니라 오피스 같은 응용 프로그램도 확장될 수 있다는 뜻이다. 그는 윈도에서 오피스가, 익스체인지에서 아웃룩이 중요한 자체 응용 프로그램이었다고 짚었다. 플랫폼을 잘 만들려면 외부 개발자와 자체 응용 프로그램을 모두 고려해야 한다는 관점이다.

그가 개발자를 반복해 외친 연설도 이런 경쟁 상황에서 나왔다. 발머에 따르면 당시 마이크로소프트는 IBM의 제품, 리눅스, 웹과 경쟁하고 있었다. 외부 개발자에게 마이크로소프트 제품을 기반으로 만들 수 있고, 회사가 그들을 필요로 한다는 메시지를 전하려 했다는 것이다. 다만 훗날 회사 안에서 ‘우리는 플랫폼 회사’라는 생각이 너무 강해져 자체 응용 프로그램이나 새로운 방식의 제품을 추진하는 데 제약이 됐다고 돌아봤다.

## 검색과 모바일에서 기존 모델에 묶이다

발머는 검색 사업에 늦게 들어갔을 때 관련 인력과 역량이 부족했다고 말했다. 여행·지역 정보·자동차 쇼핑 같은 개별 서비스를 운영하면서 범용 검색의 우선순위를 잘못 매겼고, 여러 새 사업에 역량을 분산했다는 것이 그의 사후 평가다. 온라인 서비스와 빙을 통해 대규모 인터넷 서비스를 운영하는 능력은 얻었지만, 그 능력을 제품과 사업에 적용하는 방식에는 한계가 있었다고 봤다.

모바일에서는 문제를 더 분명하게 말했다. 회사가 새 시장을 윈도의 연장선으로 다뤘고, 기존 사용자 인터페이스와 라이선스 중심 모델에 지나치게 기대었다는 것이다. 발머는 휴대전화가 별도의 제품과 사업 역량을 요구한다고 뒤늦게 판단했다. 통신사 버라이즌에 필요한 제품을 제때 제공하지 못해 버라이즌이 안드로이드를 택한 일도 언급했다. 다만 그 시기의 정확한 연도는 인터뷰에서 확정하지 않았다.

서피스는 기존 PC 제조사에만 기대서는 자신이 원한 고급 PC를 만들기 어렵다고 판단해 직접 하드웨어를 추진한 사례로 들었다. 발머에게 새 시장을 기존 사업과 연결할지는 제품의 이름보다 필요한 역량과 사업 방식이 얼마나 다른지에 달린 문제였다.

## 애저는 오래 준비했지만 성장에는 시간이 걸렸다

발머는 기업 고객의 IT를 직접 운영하려 했던 초기 시도부터 클라우드에 관한 구상이 있었다고 회고했다. 2000년대 중반에는 클라우드 플랫폼이 필요하다고 판단해 별도 인력을 모아 애저 개발을 추진했다. 처음에는 윈도 개발자를 위한 ‘서비스형 플랫폼’, 즉 개발자가 응용 프로그램을 만들고 운영하는 데 필요한 환경을 제공하는 방식에 무게를 뒀다. 발머는 이 선택에도 기존 윈도 사업을 중심에 놓는 사고가 반영됐다고 인정했다.

클라우드로 옮기는 일에는 조직의 저항도 있었다. 서버 제품을 팔던 사업이 고객의 서버 운영까지 맡는 사업으로 바뀌기 때문이다. 발머는 기존 사업의 기반을 클라우드에서 이어갈 수 있다고 내부를 설득해야 했다고 말했다. 애저를 기존 서버 조직과 떨어진 곳에서 키운 것도 새 사업에 운영상의 여지를 주기 위한 결정이었다. 그는 퇴임할 때 애저에 어느 정도 추진력이 있었지만, 큰 성장은 그 뒤 11년 동안 이뤄졌다고 구분했다.

## 퇴임을 결정한 시점

발머는 휴대전화 하드웨어가 소비자 시장에서 다시 기회를 만들 수 있는 가장 유력한 수단이라고 봤다. 인터뷰에서 그는 노키아 거래 전 다른 휴대전화 업체의 인수도 검토했다고 밝혔다. 그러나 이사회가 휴대전화 사업에 관한 자신의 제안을 받아들이지 않았고, 결정에 이르는 과정도 존중받는다고 느끼지 못했다고 말했다. 그는 이사회 결정을 수용할 생각이었지만, 자신의 구상을 추진할 수 없게 된 시점이 물러나기 적절하다고 판단했다.

클라우드 전환도 이유였다. 고객의 서버 설치 부담을 대신 지는 사업에는 기존 소프트웨어 판매와 다른 비용 관리가 필요했다. 발머는 새 CEO가 그 체계를 만들어 갈 수 있다고 봤다. 퇴임 뒤 마이크로소프트 주식을 대부분 보유한 결정에는 회사에 대한 충성심과 감정적 거리 두기의 어려움이 함께 있었다고 설명했다.

발머의 회고에서 기업용 사업과 애저는 한 번의 결단으로 완성된 성과가 아니다. 제품, 판매 방식과 운영 역량을 오래 쌓은 결과였다. 검색과 모바일에 관한 그의 평가는 그 역량을 갖추더라도 새 시장을 기존 사업의 연장으로 잘못 보면 기회를 놓칠 수 있다는 자신의 경험에 근거한다.

---

원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=CYC49_aeop0)