# 에릭 리스: AI 시대에도 학습과 기업의 목적은 외주화할 수 없다

> 2026-10-14 · Stanford eCorner · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/에릭-리스-ai-시대에도-학습과-기업의-목적은-외주화할-수-없다
> 원문: https://www.youtube.com/watch?v=M5-Uft9nX68

## 핵심 요약

- 에릭 리스는 AI 시대에도 린 스타트업의 핵심은 유효하다고 봤다. 제작 속도가 빨라질수록 무엇을 만들어야 하는지 배우는 일이 중요해진다는 설명이다.
- AI는 사고를 비판하고 새로운 기술을 익히는 데 활용할 수 있지만, 실제 고객의 반응이나 인간의 독창성을 대신해서는 안 된다고 주장했다.
- 최소 기능 제품인 MVP의 기준은 외관이나 개발 기간이 아니다. 고객이 과업을 수행하고, 만드는 사람이 고객의 필요를 배울 수 있는지가 기준이다.
- 장기적으로 고객과의 약속을 지키려면 창업자의 신념을 보호하는 지배구조가 필요하다. 리스는 FedMart와 Costco의 사례를 대비해 설명했다.
- 사명은 성공을 보장하지 않는다. 리스는 사명을 지키는 방식이 사업 성과로 이어지는 이유를 창업자가 판단하고 투자자에게 제시해야 한다고 말했다.

## 제작 속도가 빨라져도 진전의 단위는 학습이다

『린 스타트업』의 저자 에릭 리스는 Stanford eCorner 대담에서 자신의 방법론이 AI 시대에도 유효하다고 말했다. 2011년 책을 출간할 당시 그가 예상했던 흐름은 두 가지였다. 신제품을 만드는 비용과 시간이 줄어들고, 사업과 조직을 만드는 과정의 불확실성은 커진다는 것이었다.

그는 주요 AI 연구소의 제품 담당자들이 린 스타트업이라는 용어를 쓰지 않더라도 최소 기능 제품, 반복 개선, 실험을 활용한다는 관찰을 소개했다. 기술이 달라져도 불확실성 속에서 배우는 방식은 이어진다는 판단이다.

리스가 경계한 것은 제작 능력의 향상을 학습의 불필요함으로 받아들이는 태도다. AI에 자연어로 요청하며 코드를 만드는 바이브 코딩으로 많은 결과물을 생산할 수 있어도, 그것이 가치 있는 제품이라는 근거는 되지 않는다. 그는 코드의 줄 수나 문서 분량보다 고객 확보, 매출, 문제 해결의 진전을 중요하게 봤다.

**창업에서 진전의 단위는 생산량이 아니라 학습이다.** 무엇을 만들어야 가치가 생기는지 이해하는 과정은 제작 도구에 맡길 수 없다는 설명이다.

## AI가 고객과 독창성을 대신할 수 없는 이유

리스는 실제 고객과 대화하는 대신 고객을 모방하도록 훈련한 AI 에이전트에게 피드백을 받자는 제안에 비판적이었다. 그의 논거는 AI가 학습한 자료의 범위, 즉 학습 분포에 기반해 답한다는 데 있다. 새로운 것을 만드는 작업은 그 범위를 벗어날 수밖에 있으므로, 기존 자료에서 생성한 반응을 새로운 수요의 증거로 삼기 어렵다는 주장이다.

그는 특정 시점 이전의 텍스트만 학습한 언어 모델 실험을 사례로 들었다. 리스의 설명에 따르면 인간 비행이 실현되기 전 자료로 학습한 모델은 이후 실제로 일어난 비행을 불가능하다고 단언했다. 그는 이 사례로 과거 지식의 재현과 새로운 가능성의 발견을 구분했다.

그렇다고 AI의 학습 도구로서의 가치를 부정하지는 않았다. 자신의 사고를 비판하고, 허점을 찾고, 놓친 부분을 짚고, 새로운 기술을 익히는 데 AI를 활용하는 것은 효과적이라고 평가했다. 다만 차별성과 독창성을 유지하는 데 필요한 출발점은 사람이 제공해야 한다고 봤다.

창의성에 관한 질문에서도 같은 입장을 밝혔다. AI는 인간의 창의성을 보완해야 한다는 것이다. 특히 대화를 계속 이어가도록 유도하는 도구 설계가 사람의 독창성을 해칠 수 있다고 비판했다. 그의 비판은 언어 모델 자체뿐 아니라 이를 감싸는 제품의 사용 방식과 설계에도 향했다.

## MVP의 기준은 완성도가 아니라 고객에게서 배울 수 있는가다

AI로 간단한 제품을 쉽게 만들 수 있게 되면서 MVP의 기준도 높아져야 하는지에 대해, 리스는 핵심 기준이 바뀌지 않았다고 답했다. MVP는 고객이 필요한 과업을 수행할 수 있을 만큼 기능해야 한다. 겉모습이 얼마나 아름답고 정교한지는 그다음 문제다.

그는 지나치게 다듬어진 MVP가 오히려 피드백을 방해할 수 있다고 말했다. 장식과 부가 기능이 많아지면 고객이 제품의 용도를 이해하기 어려워질 수 있기 때문이다. 만드는 사람에게 만족스러운 외관이 고객에게도 유용하다는 보장은 없다.

개발 기간 역시 고정된 기준이 아니다. 리스는 소프트웨어뿐 아니라 복합화력 발전소, 심해 석유 시추, 기관차, 암 치료와 깊이 있는 연구에도 이 접근을 적용해 왔다고 설명했다. 제작에 하루가 걸리든 여러 해가 걸리든 핵심은 고객이 원하는 것을 배우는 데 필요한 최소한을 찾는 일이다.

전문 지식이 많이 필요한 분야에 진입하는 방법도 학습과 연결했다. 해당 분야에서 경력을 쌓으면 지식을 얻지만, 무엇이 가능한지에 대한 생각이 보수적으로 굳어질 수 있다는 것이다. 그는 거래를 성사시키거나 MVP를 만들기 위해 반복적으로 전문 지식을 입증해야 하는 상황에 자신을 놓는 방법을 제안했다. 실패와 학습을 거듭하며 비교적 빠르게 전문가가 될 수 있었다는 자신의 경험에 근거한 조언이다.

## 고객을 위한 신념만으로 기업을 지킬 수는 없다

장기적인 기업 운영에 관한 논의에서 리스는 소매업 창업자 Sol Price의 이야기를 꺼냈다. 그의 설명에 따르면 Price가 1950년대에 시작한 FedMart는 회원제 할인점으로, 마진을 14%로 제한하고 낮은 가격과 높은 임금을 추구했다.

Price의 원칙은 고객의 이익을 자신의 이익보다 앞세우는 것이었다. 경쟁 매장이 더 싸게 파는 상품이 있으면 자기 매장 안에 그 사실을 알리는 표지판까지 세웠다고 리스는 전했다. 고객이 가격과 품질을 믿을 수 있게 만드는 방식이었다.

하지만 리스의 설명에서 이 원칙은 투자자들과의 지속적인 갈등을 낳았다. Price는 1975년 이사회에 의해 자리에서 물러났고, FedMart는 이후 더 빠른 성장과 이익을 추구하다 1982년 파산했다. 리스는 이를 이익을 늘리려는 압력이 오히려 기업의 가치를 파괴한 사례로 해석했다.

Price는 이후 Price Club을 세웠다. FedMart에서 그와 함께 일했던 Jim Sinegal이 세운 회사는 훗날 Price Club과 합쳐졌고, 그 흐름이 Costco로 이어졌다고 리스는 설명했다.

그가 강조한 차이는 창업자의 신념 자체가 아니었다. 두 기업 모두 비슷한 원칙에서 출발했기 때문이다. 리스는 Sinegal이 Price의 축출에서 교훈을 얻어, 외부 압력이나 내부의 유혹에도 고객과의 약속을 지키도록 여러 지배구조 보호 장치를 맞물려 설계했다고 말했다. 그는 이를 **신념을 지키는 지배구조**의 중요성으로 설명했다. 대담에서 개별 장치의 구체적인 내용까지 제시하지는 않았다.

## 사명 선언문과 기업의 실제 목적을 일치시키는 문제

리스는 자신의 주장을 단순히 여러 이해관계자의 요구를 절충하는 방식으로 설명하는 데도 거리를 뒀다. 고객은 낮은 가격을, 직원은 높은 임금을 원할 때 누구의 요구를 얼마나 양보할 것인지에만 머물러서는 충분하지 않다는 것이다. 그는 기업의 역할을 모두에게 더 나은 결과를 만드는 해법을 찾는 일로 봤다.

이 관점에서 주주 가치는 기업이 제대로 가치를 만들 때 생기는 결과다. 이를 유일한 목표로 삼으면 가치를 만들어 내는 활동 자체를 훼손할 수 있다는 주장이다.

그는 기업의 목적을 주주의 부를 늘리는 데 두는 주주 우선주의를 비판했다. 특히 사명 선언문에는 고객과 사회를 위한 목적을 적어 놓고, 실제 법적 구조는 다른 목표를 따르는 기업의 모순을 지적했다. 이는 리스가 대담에서 제시한 기업 제도에 대한 해석이자 비판이다.

그의 결론은 장기적인 약속을 창업자의 의지에만 맡겨서는 안 된다는 것이었다. 회사의 목적이 실제 의사결정에서도 유지되도록 법적 구조와 지배구조에 반영해야 한다는 주장이다.

## 사명은 면죄부가 아니며, 투자자 설득은 사업 판단이다

사명을 이익보다 중시하는 창업자가 투자자를 찾는 방법에 대해 리스는 먼저 한계를 분명히 했다. 사명이 있다고 성공하는 것은 아니며, 열심히 일하고 깊이 생각하고 올바른 판단을 내려야 하는 의무가 사라지는 것도 아니다. 스타트업이 작동하려면 실제로 통하는 사업이어야 한다는 것이다.

동시에 사명을 포기하고 수단을 가리지 않는 기업이 반드시 유리하다는 전제에도 반대했다. 그는 고객과 직원, 지역사회의 신뢰를 얻는 기업에 통계적·경쟁적 이점이 있다는 연구 결과가 반복해서 제시됐다고 주장했다. 다만 대담에서 구체적인 연구 수치나 분석 조건은 설명하지 않았다.

투자자에 대해서는 많은 이들이 도덕적 목적 자체보다 투자 성과에 관심을 둔다고 봤다. 따라서 창업자가 사명을 위한 활동을 부수적으로 해도 되는지 허락을 구하기보다, 그 방식이 회사의 성과를 높이는 데 필요하다는 판단을 제시해야 한다는 설명이다.

제품, 전략, 문화만 창업자의 책임이고 사명과 지배구조는 다른 사람의 일이라는 생각도 경계했다. 그가 말한 사명 중심의 경영은 좋은 의도를 내세우는 일이 아니라, 기업 운영의 방식과 성과를 연결하는 책임이다.

## 성공의 기준과 새로운 조직을 만드는 선택

리스는 자신이 놓친 투자와 취업 기회를 실패의 유일한 척도로 보지 않았다. Anthropic 초기 구성원들을 도왔지만 자신의 역할은 작았고 지분도 보유하지 않았다고 밝혔다. Facebook이 작은 회사였을 때 입사 제안을 받았지만 거절한 경험도 소개했다. 당시 미래를 예견했던 것은 아니며, 자신이 따르고 싶은 사람인지에 대한 판단이었다고 설명했다.

그는 Craigslist 창업자 Craig Newmark와의 인터뷰에서, 더 가질 수 있는 것보다 현재 가진 것으로 충분하다고 여기는 태도가 인상적이었다고 말했다. 충분함을 인정하면 돈 이외의 가치와 오래 남길 일을 추구할 여지가 생긴다는 생각이다.

젊은 창업자에게는 새로운 제품뿐 아니라 새로운 조직과 제도를 만드는 가능성도 언급했다. 자신이 Long-Term Stock Exchange를 만들겠다고 했을 때 사람들이 새로운 증권거래소의 필요성과 그것을 만들 자격을 의심했던 경험을 들었다. 이미 존재하는 제도를 바꿀 수 없는 것으로 여기는 태도를 문제 삼은 것이다. 다만 사회가 당면한 위기를 해결한다는 전제 아래 새로운 조직들이 필요해질 것이라는 조건부 관점이었다.

리스의 논의는 두 책임으로 이어진다. 새로운 것을 만드는 과정에서는 사람이 고객에게서 배우고 판단해야 한다. 만들어진 기업을 오래 유지하는 과정에서는 고객과의 약속이 압력에 흔들리지 않도록 구조를 설계해야 한다. AI의 제작 능력이나 창업자의 좋은 의도만으로 어느 책임도 대신할 수 없다는 것이 대담의 핵심이다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=M5-Uft9nX68)