# 위기에서 체질을 바꾼 기업들: JP모건체이스, 뉴욕타임스, 배리 딜러의 선택 > 2025-11-05 · Acquired · 큐레이션 김태우 > https://challengekim.com/insights/위기에서-체질을-바꾼-기업들-jp모건체이스-뉴욕타임스-배리-딜러의-선택 > 원문: https://www.youtube.com/watch?v=6sDYv7Ig-6Y ## 핵심 요약 - 제이미 다이먼은 위험을 피하는 것보다 손실 가능성을 이해하고, 최악의 상황에도 은행이 버틸 수 있게 준비하는 것이 중요하다고 설명했다. - JP모건체이스는 2008년 금융위기 때 베어스턴스와 워싱턴뮤추얼을 인수했지만, 다이먼은 두 거래의 비용과 성과가 달랐다고 평가했다. - 뉴욕타임스의 메러디스 코핏 레비엔 CEO는 뉴스와 생활형 상품을 묶는 구독 전략을 설명하며, AI는 인간의 취재를 돕되 콘텐츠에 대한 정당한 대가가 필요하다고 주장했다. - 배리 딜러는 QVC에서 화면을 통한 상호작용과 상거래의 가능성을 발견했다고 회고했다. 그는 현재 미디어 산업의 주도권이 기술 기업으로 옮겨갔다고 평가했다. ## 부실한 은행에서 시작한 JP모건체이스의 재편 다이먼은 씨티그룹에서 물러난 뒤 시카고의 뱅크원을 맡았다. 그는 새 CEO가 장기적인 결정을 내리겠다는 뜻을 보여주기 위해 당시 자신의 순자산 절반에 해당하는 약 6,000만 달러를 뱅크원 주식에 투자했다고 말했다. 그가 설명한 당시 뱅크원은 여러 은행을 합쳤지만 시스템과 조직을 제대로 통합하지 못한 상태였다. 결제·처리 시스템이 중복됐고 고객 계좌도 줄고 있었다. 다이먼은 기업 대출의 위험이 예상보다 크고 수익 계산은 지나치게 낙관적이라고 판단했다. 이에 대출 장부를 검토해 평가액을 낮추고 충당금을 늘렸으며, 대출을 매각하거나 위험을 헤지할 수 있는 인력을 영입했다. 그의 설명에 따르면 이 과정에서 대차대조표 규모를 약 500억 달러 줄였다. 뱅크원은 2004년 JP모건체이스와 합병했다. 다이먼은 합병의 근거를 이름값보다 사업의 결합 가능성에서 찾았다. 양쪽의 소비자금융·신용카드·자산관리 사업을 통합하고, 뱅크원의 미국 기업 고객에게 JP모건의 투자은행 서비스를 제공할 수 있다고 봤다. 다만 그는 사업 논리뿐 아니라 시스템 통합과 조직 운영을 실제로 해낼 능력, 인수 가격도 중요했다고 설명했다. ## 위험을 감수하되 무너지지 않도록 설계하다 다이먼이 말하는 위험 관리는 위험을 없애는 일이 아니다. 위험에 맞는 가격을 매기고 가능한 결과를 이해하는 일이다. 그가 강조한 **견고한 대차대조표**는 충분한 자본과 유동성, 건전한 이익률, 보수적인 회계를 갖춰 어려운 시기를 견디는 운영 방식이다. 그는 호황기에 레버리지, 즉 빌린 돈을 활용해 수익률을 높이면 단기 실적은 좋아질 수 있지만 은행에는 특히 위험하다고 봤다. 일부 은행이 2007년까지 높은 자기자본이익률을 냈다가 위기 때 무너진 반면, JP모건체이스는 그만큼 높은 수익률을 추구하지 않았고 2008\~2009년을 버텼다는 것이 그의 설명이다. 다이먼은 역사상 최악 수준의 시장 움직임도 스트레스 테스트에 넣어야 한다고 말했다. 스트레스 테스트는 큰 충격이 왔을 때 감당할 손실을 가늠하는 점검이다. 그 목적은 위기를 정확히 예측하는 것이 아니라, 위기가 닥쳐도 사업을 계속할 수 있는지 확인하는 데 있다. 그는 특정 거래의 이익에 따라 보상이 커지는 제도 역시 무리한 위험을 부추길 수 있어 바꿨다고 설명했다. ## 같은 위기에서 달랐던 두 인수 2008년 베어스턴스가 급격한 자금난에 빠졌을 때 JP모건체이스는 주말 사이 자산과 부채를 검토해 인수를 결정했다. 다이먼은 회사를 파산 절차에서 사들이는 방식으로는 금융 시스템의 충격을 막기 어려웠다고 설명했다. 그러나 인수 뒤 손실 처리와 소송이 이어졌다. 그는 베어스턴스의 과거 주택담보대출 문제로 약 50억 달러를 지급한 일을 특히 부당하게 여겼다. 반면 다이먼은 리먼브러더스 파산 일주일 뒤 인수한 워싱턴뮤추얼을 좋은 거래로 평가했다. JP모건체이스가 진출하지 못했던 지역의 지점을 확보했고, 인수 전에 주택담보대출 장부를 반복해 살펴봤다는 설명이다. 그는 예상 손실을 반영한 뒤에도 자본 여력을 유지하려고 추가로 110억 달러의 자기자본을 조달했다고 말했다. 2023년 실리콘밸리은행과 퍼스트리퍼블릭의 실패에 대해서는 예금 고객의 집중, 과도한 금리 위험, 부족한 유동성을 문제로 짚었다. JP모건체이스가 인수한 퍼스트리퍼블릭에서는 고액 자산가에게 한 창구에서 여러 서비스를 제공하는 방식도 배웠다고 했다. 이를 바탕으로 만든 JP모건 파이낸셜 센터에 대해서는 아직 성과가 확정된 사업이 아니라는 점도 인정했다. ## 뉴욕타임스는 구독할 이유를 넓혔다 레비엔은 뉴욕타임스 구독자가 2021년 약 500만 명에서 대담 당시 1,200만 명에 가까워졌다고 말했다. 회사의 목표는 최고의 뉴스 서비스를 제공하면서 스포츠, 게임, 요리, 상품 구매 조언 같은 분야를 하나의 구독 경험으로 연결하는 것이다. 그는 인수한 상품인 상품평 서비스 와이어커터, 스포츠 매체 디애슬레틱, 단어 게임 워들을 예로 들었다. 이들이 모두 규모가 큰 관심 분야에 속하고, 이용자가 자주 찾는 경험이라는 설명이다. 레비엔에 따르면 디애슬레틱에는 550명의 기자가 있으며, 와이어커터는 전년도에 약 10억 달러 규모의 상거래를 이끌었다. 이 수치는 와이어커터의 매출액을 뜻하지 않는다. 그는 게임을 하러 온 이용자가 기사를 읽는 식으로 상품들이 서로 이용을 이끌 수 있다고 봤다. ## AI가 취재를 돕는 방식과 콘텐츠의 대가 레비엔은 저널리즘을 인간이 사람을 위해 수행하는 일로 규정했다. 동시에 AI가 기사 접근성을 높이고 취재를 도울 수 있다고 말했다. 자동 음성으로 기사를 들려주거나, 기자가 대량의 공개 문서를 살펴보는 데 AI를 쓰는 사례를 들었다. 그는 뉴욕타임스가 OpenAI와 마이크로소프트를 상대로 낸 소송의 이유도 설명했다. 대규모 언어 모델을 만드는 기업들이 콘텐츠를 활용한다면 그에 상응하는 대가를 지급해야 한다는 것이 뉴욕타임스의 입장이다. 레비엔은 법이 자신들의 편에 있다고 주장하면서도, 조건이 맞으면 협력할 의사가 있다고 밝혔다. 아마존과의 제휴는 정당하고 지속 가능한 가치 교환과 콘텐츠 사용에 대한 통제권을 확보할 수 있다고 판단한 사례로 제시했다. ## 배리 딜러가 본 화면과 미디어 사업의 변화 배리 딜러는 ABC에서 TV용 영화를 만들며 제작 업무를 익혔다. 파라마운트에서는 완성된 출연진·감독 묶음을 받아들이는 관행 대신 다수의 소재를 직접 개발하고 일부를 골라 제작하는 방식을 도입했다고 설명했다. 이후 QVC를 방문한 그는 TV에 상품이 나오자 전화 주문이 들어오고, 그 반응이 화면에 표시되는 모습을 봤다. 딜러에게 이는 이야기를 전달하던 화면이 고객과 상호작용하고 거래를 만드는 도구가 될 수 있다는 발견이었다. 그는 그 경험이 이후 기술과 연결성의 가능성을 이해하는 데 도움이 됐다고 회고했다. 오늘날 미디어 산업에 대해서는 넷플릭스가 엔터테인먼트의 중심이 됐고 아마존과 애플 같은 기술 기업도 막대한 자원을 투입한다고 평가했다. 다만 사업 모델은 구분했다. 아마존의 영상 사업은 프라임 구독과 다른 상품 구매에 연결되는 반면, 넷플릭스는 시청자가 개별 작품보다 서비스 전체에 만족해 구독을 유지하는 구조라는 설명이다. 딜러는 새로운 시도에 따르는 위험은 감수해야 하지만, 잘 운영되는 회사 전체를 단일 사업에 걸어서는 안 된다고 말했다. ## 결론 세 대담은 서로 다른 산업을 다루지만, 각 경영자가 무엇을 유지하고 무엇을 바꿀지 판단한 근거를 보여준다. 다이먼은 위기를 견딜 재무·조직 역량을, 레비엔은 서로 연결되는 구독 상품과 취재의 가치를, 딜러는 새로운 매체가 바꾸는 고객의 행동과 사업 모델을 강조했다. --- 원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=6sDYv7Ig-6Y)