# 첫 사업을 떠난 뒤, 메이드굿을 4만 개 매장에 올리기까지

> 2026-08-10 · How I Built This · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/첫-사업을-떠난-뒤-메이드굿을-4만-개-매장에-올리기까지
> 원문: https://art19.com/shows/how-i-built-this/episodes/cf5715bf-e9e0-45e0-a8a9-1256a7a4ed0d

## 핵심 요약

- 니마·살마·사바 포토바트 남매는 아버지가 공동 창업한 식품 제조 사업에서 일했지만, 2012년 공동 소유주가 아버지의 지분을 사들이면서 사업을 떠났다. 남매는 지분을 보유하지 않아 매각 대금을 받지 않았다.
- 이들은 학교에 가져갈 수 있으면서 맛도 좋은 유기농 간식에 기회가 있다고 판단했다. 2014년 출시한 메이드굿의 첫 제품은 한입 크기의 그래놀라 바이트였다.
- 이전 사업에서 쌓은 제조 경험을 살려 자체 공장을 세웠다. 다른 브랜드의 제품을 대신 생산하는 계약 제조가 초기 운영과 자체 브랜드 출시에 필요한 자금을 마련하는 데 도움이 됐다.
- 메이드굿은 캐나다에서 출발해 미국으로 확장했다. 방송에서 소개된 판매처는 미국과 캐나다의 4만 개 이상 매장이며, 연매출은 수억 달러대다.

## 제조 경험은 있었지만 브랜드는 새로 만들어야 했다

포토바트 가족은 캐나다에서 누가 사탕을 만들다가 과일·견과류 바로 생산을 넓혔다. 이후 다른 회사의 제품을 대신 만드는 계약 제조 사업을 키웠다. 니마는 이곳에서 원료 주문과 고객 발굴을 비롯한 여러 일을 맡으며 사업을 배웠다.

가족은 자체 브랜드 테이스트 오브 네이처를 2008년 캐나다에서 다시 출시했다. 제조 경험과 소매점 판매 경험은 달랐다. 니마는 당시 소매업체와의 인맥도, 내부 영업 조직도 없었다고 설명했다. 가족은 자문가와 디자인 회사를 활용했고, 마케팅 예산이 적은 만큼 제품 일부가 보이는 투명 포장에 힘을 실었다. 계약 제조에서 나오는 현금은 브랜드에 투자할 여력을 줬다.

사업이 커지면서 아버지 측과 공동 소유주 측의 방향이 갈렸다. 니마의 설명에 따르면 남매는 재투자와 성장을 중시했고, 상대 측은 배당과 현금 회수에 더 무게를 뒀다. 갈등은 오래 쌓였고, 2012년 상대 측이 아버지의 지분을 사들였다. 남매가 그동안 쌓은 경험과 거래 관계는 남았지만, 일하던 사업에서는 하루아침에 떨어져 나왔다.

## 학교 간식에서 찾은 새 제품의 조건

새 사업의 출발점은 니마 자녀의 도시락이었다. 학교와 보육시설은 견과류 알레르기가 있는 아이를 위해 관련 식품을 보내지 말라고 요청했다. 부모가 원하는 재료와 안전 조건을 맞추면서 아이가 실제로 먹고 싶어 하는 간식을 찾기는 어려웠다. 가족이 의뢰한 시장 조사에서도 알레르기 유발 성분을 피하고 유기농 재료를 쓰는 제품에 기회가 있다는 결과가 나왔다.

메이드굿은 특정 아이만을 위한 제품으로 보이지 않도록 설계했다. 니마는 간식을 사는 사람은 부모이고 가족 구성원도 함께 먹는다고 봤다. 작은 크기의 첫 제품은 아이가 먹기 쉽도록 했고, 성인에게는 한 봉지 100칼로리라는 분량 기준도 제시했다. 알레르기 관련 특성은 갖추되, 포장에서는 맛과 브랜드를 먼저 보이게 했다.

## 자체 공장과 계약 제조로 출발하다

남매는 생산을 외부에 맡기는 대신 자체 시설을 택했다. 니마는 원가를 관리하고 원료 공급부터 제조까지 직접 통제하는 것이 중요했다고 말했다. 특히 알레르기 유발 성분을 피한다는 제품 특성을 내세우는 만큼 제조 과정을 직접 관리하고 싶었다는 설명이다.

공장 설립에는 부모의 은퇴 자금과 주택을 담보로 받은 은행 대출이 들어갔다. 은행은 이전 사업에서 보여준 경험을 근거로 매출이 나기 전 200만 달러를 빌려줬다. 첫 생산 주문은 메이드굿 제품이 아니라 코스트코에 납품될 다른 브랜드의 과일·견과류 바 30만 개였다. 팀은 짧은 기간에 인력을 채용하고 인증을 받아 생산을 시작했다.

그 과정에서 유통기한 표시 연도를 잘못 찍는 실수도 났다. 이미 만든 제품 상당수의 표시를 지우고 다시 인쇄해야 했다. 가족은 이 계약 제조 주문을 마쳐 초기 사업을 지탱했고, 이듬해 자체 브랜드 제품을 내놓았다.

## 가까운 매장에서 입증한 뒤 미국으로

첫 소매 고객 중 하나는 캐나다의 로블로였다. 니마에 따르면 땅콩 알레르기가 있는 아들을 둔 구매 담당자가 제품을 시험해 보기로 했고, 네 품목이 입점했다. 진열 위치는 눈높이에 못 미치는 선반 위쪽이었지만, 가족은 포장과 제품의 맛이 구매와 재구매로 이어졌다고 설명했다.

초기 판촉은 팀이 차로 갈 수 있는 거리의 매장에 집중했다. 직접 진열 상태를 살피고 시식 행사를 열었으며, 니마의 아내는 주말 농산물 시장 행사에도 참여했다. 니마는 한 지역에서 판매 가능성을 확인한 뒤 다른 곳으로 넓혔다고 말했다. 2015년에는 캐나다 전역에 거의 진출했고, 미국에서는 홀푸드 북동부 지역의 일부 매장에서 먼저 시험 판매했다. 홀푸드 전국 출시는 2016년이었다.

코스트코의 요청도 확장에 영향을 줬다. 한 지역 구매 담당자가 그래놀라 바이트의 포장 형태를 바꿔 달라고 하자 니마가 수락했고, 팀은 생산 방법을 맞춰야 했다. 여러 제품을 한 상자에 담는 복잡한 구성도 만들었다. 살마는 이런 요청을 받아들이는 일이 제조 현장에서는 어려웠지만, 당시에는 사업을 키우기 위해 필요했다고 돌아봤다.

## 확장 과정에서 드러난 집중의 비용

모든 새 제품이 자리 잡은 것은 아니다. 별도 브랜드로 출시한 케토 간식 굿 투 고는 품질 문제로 배합을 바꿔야 했고, 기대만큼 성장하지 못했다. 살마는 충분한 마케팅을 투입하지 못한 점도 언급했다. 니마는 그 사업에 쓰는 시간과 자원이 메이드굿 성장에 쓰이지 못했다는 기회비용을 인정했다.

반려견 간식 브랜드 쿠키 팔은 다른 경로를 밟았다. 코스트코 구매 담당자의 제안에서 시작했고, 지금은 별도 팀이 독립적으로 운영한다고 가족은 설명했다. 니마는 과거에는 새 제품을 자신의 생각과 제조 설비에 대한 관심으로 결정한 경우가 많았지만, 이제는 데이터와 다른 구성원의 판단에 더 맡기려 한다고 말했다.

2024년에는 제품에서 제조용 솔의 작은 털이 발견돼 약 250만 상자를 회수했다. 가족은 안전에 의심이 남는 제품을 넓게 회수하기로 결정했다고 설명했다. 살마는 당시 회사 내부가 혼란스러웠다고 했고, 고객과의 관계에 대해서는 회수 대응 이후 나아졌다는 평가를 받았다고 전했다.

메이드굿의 성장은 이전 사업에서 얻은 제조 경험, 자체 공장을 세울 자금, 소매점 요구를 실행에 옮긴 생산 역량이 맞물린 결과다. 동시에 굿 투 고의 종료와 제품 회수는 제품을 넓히고 직접 제조하는 선택에 비용과 부담도 따른다는 사실을 보여준다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://art19.com/shows/how-i-built-this/episodes/cf5715bf-e9e0-45e0-a8a9-1256a7a4ed0d)