# 톰 프레스턴이 돌아본 MTV의 성장과 디지털 전환의 한계

> 2026-08-13 · Masters of Scale · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/톰-프레스턴이-돌아본-mtv의-성장과-디지털-전환의-한계
> 원문: https://www.youtube.com/watch?v=OGwCOOaoqY8

## 핵심 요약

- 톰 프레스턴은 인도와 아프가니스탄에서 의류 사업을 키웠지만 수입 제한으로 사업이 무너진 뒤 빚을 안고 뉴욕으로 돌아왔다.
- 초기 MTV는 방송 경력이 없는 사람들을 채용했다. 프레스턴은 경험 부족과 자금 제약이 새로운 제작 방식을 찾게 했다고 회고했다.
- MTV는 케이블 사업자를 설득하는 데 어려움을 겪자 시청자가 채널을 요구하도록 하는 ‘I want my MTV’ 캠페인을 벌였다.
- 프레스턴은 시청자와의 관계를 사업의 중심에 놓았지만, 인터넷으로 시청자의 관심이 옮겨갈 때 Viacom은 디지털 사업을 구축하는 데 어려움을 겪었다.

## 실패한 의류 사업에서 MTV로

프레스턴은 인도와 아프가니스탄에서 살기 위해 의류 사업을 시작했다. 관련 경험도 없었고 원래 하고 싶던 일도 아니었지만, 사업은 예상보다 크게 성장했다. 이후 그가 설명한 수입 제한으로 회사가 문을 닫았고, 그는 빚을 안은 채 뉴욕으로 돌아왔다.

다음 일을 찾던 프레스턴은 자신의 역량과 관심사를 돌아보다 음악을 떠올렸다. 케이블 방송사가 음악 비디오 채널을 준비한다는 기사를 읽고 인맥을 통해 면접을 잡았다. 그곳에서는 방송 경험이 전혀 없는 사람을 찾고 있었다. 프레스턴은 앞서 8년 동안 지낸 곳에서는 텔레비전조차 없었다고 말했다.

초기 채용 인력에는 라디오와 음악 업계 출신이 많았고, 니켈로디언에는 교사 출신도 있었다. 프레스턴은 기존 방송 방식에 익숙하지 않은 인력과 부족한 예산이 팀으로 하여금 새로운 방법을 찾게 했다고 평가했다.

## 유통사를 건너 시청자에게 호소하다

MTV가 출범한 지 몇 년이 지나도록 가입자는 수백만 명 수준이었다. 프레스턴에 따르면 당시 지역 케이블 사업자들은 MTV를 탐탁지 않게 여겼고, 매달 가입자당 10센트를 지급하는 것도 꺼렸다. MTV는 이 사업자들을 상대로만 협상하는 대신, 시청자가 직접 채널을 원하도록 ‘I want my MTV’ 캠페인을 강화했다.

프레스턴은 상사였던 밥 피트먼에게서 소비자를 사업의 중심에 놓아야 한다는 점을 배웠다고 말했다. 광고주, 유통사, 음반사와도 일해야 하지만, 시청자가 무엇을 원하는지 파악하고 충성도를 쌓으면 유통과 광고를 확보하는 데 도움이 된다는 설명이다.

## 규모가 커질 때 지키려 한 문화

조직이 커지자 초기의 실험적인 분위기를 유지하는 일이 과제가 됐다. 프레스턴은 직원의 의견이 들리고, 위험을 감수한 시도가 허용되며, 조직의 위계가 낮게 느껴지는 문화를 만들려 했다고 말했다. 직원들에게 회사가 중시하는 가치를 직접 설명하고 모임도 열었다. 회사 전체에 말할 때는 돈보다 창의적인 시도를 주로 다뤘다고 회고했다.

다양성을 확보하는 과정은 예상보다 어려웠다. 프레스턴은 초기 MTV가 백인 남성 중심이었고 흑인 음악을 충분히 방송하지 않는다는 비판도 받았다고 인정했다. 채용 숫자가 늘어도 새로 들어온 직원이 편안함을 느끼지 못하면 떠났다. 그는 다양성 관련 목표를 일부 직원의 보너스 계획에 넣었고, 여러 차례 시행착오를 거쳐 근무 환경을 개선했다고 말했다. 관리직에서 여성 비율은 약 50%에 이르렀다는 것이 그의 설명이다.

## 인터넷을 봤지만 전환은 어려웠다

프레스턴이 Viacom을 이끌던 시기, 젊은 시청자들은 인터넷으로 시청 시간과 관심을 옮기기 시작했다. 이용자가 직접 영상을 올리고 공유하며 댓글을 다는 방식은 방송사가 편성을 주도하던 모델과 달랐다. 프레스턴은 변화를 보지 못한 것은 아니었지만, 이를 직접 구축할 조직 역량이 부족했다고 돌아봤다.

그의 설명에 따르면 Viacom은 당시 매출이 900만 달러였던 페이스북에 15억 달러의 인수 제안을 했다. 제안 금액의 절반은 인수 뒤 성과에 따라 지급하는 방식이었으며, 마크 저커버그는 매각을 원하지 않았다. Viacom은 유튜브도 살펴봤다. 다만 누구나 영상을 올리는 서비스에는 자사 프로그램을 비롯한 저작권 보호 콘텐츠도 게시될 수 있었고, 이 문제는 상장사인 Viacom에 큰 부담이었다. 프레스턴은 이후 Viacom이 디지털 전환에 어려움을 겪었다고 평가했다.

## 독립 제작사와 창작자에게서 본 가능성

프레스턴은 기존 미디어 기업 밖의 사례로 독립 제작사 A24를 들었다. 그가 주목한 것은 영화와 TV 프로그램뿐 아니라 상품 판매, 현장 공간 운영, 인터넷용 짧은 프로그램 실험까지 이어지는 사업 방식이었다. 특히 현장 공간에서 아이디어를 시험할 수 있다는 점을 흥미롭게 봤다. 이는 프레스턴의 관찰이며, 그가 언급한 사업 방식의 성과를 입증하는 수치가 대담에 제시된 것은 아니다.

그는 창작자와 관계를 맺을 때 정직함과 상대의 작업을 이해하는 태도가 필요하다고 말했다. 사례로는 MTV에서 함께 일했던 존 스튜어트에게 정치 풍자 프로그램을 맡긴 일을 들었다. 프레스턴은 새로운 형식과 인재를 알아보고 기회를 주는 일이 미디어 사업의 핵심이라고 봤다.

## 결론

프레스턴의 회고에는 낯선 분야의 인력으로 MTV를 만들고, 시청자의 요구로 유통 장벽을 넘은 경험이 담겨 있다. 동시에 인터넷으로 시청 방식이 바뀌는 것을 알아차리고도 기존 미디어 기업이 그 변화에 맞춰 움직이기는 어려웠다는 한계도 남아 있다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=OGwCOOaoqY8)