# 1달러 화장품 엘프는 어떻게 유통업체의 거절을 넘어섰나

> 2026-06-29 · How I Built This · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/1달러-화장품-엘프는-어떻게-유통업체의-거절을-넘어섰나
> 원문: https://art19.com/shows/how-i-built-this/episodes/bbc71e65-9e47-41cb-8dd4-c61fcfc2572e

## 핵심 요약

- 조이 샤마와 스콧 빈센트 보르바는 2004년 모든 제품을 1달러에 파는 엘프 코스메틱스를 출시했다. 초기에는 원래 목표였던 달러숍조차 입점을 거절했다.
- 잡지 글래머의 소개를 계기로 온라인몰을 열었다. 소개 글이 나온 첫날 주문 약 400건이 들어왔지만, 포장과 배송 체계는 준비되지 않았다.
- 텍사스 슈퍼마켓 체인 HEB의 판매 결과는 저가 제품이 기존 고가 제품의 매출을 빼앗을 것이라는 유통업체의 우려를 바꿨다.
- 2006년 인수설이 담긴 이메일로 주문이 급증했다. 샤마는 예상 밖 수요를 처리하기 위해 중국에서 생산과 출고 체계를 다시 마련해야 했다.

## 1달러 가격을 만든 방식

샤마는 대학 시절 아버지의 의류 사업에서 발주서, 재고 관리, 납기와 판매를 배웠다. 이후 지인을 통해 화장품 업계 경력이 있는 보르바를 만났다. 두 사람은 달러숍이 늘고 있었지만 진열대의 화장품은 품질이나 공급의 일관성이 부족하다고 봤다. 목표는 이름 없는 저가 제품과 같은 가격에 팔 수 있는 브랜드 화장품이었다.

두 사람은 제품 내용물보다 용기와 포장재의 원가를 맞추는 데 더 애를 먹었다. 금속 대신 플라스틱을 쓰고 부품 수를 줄였다. 샤마가 밝힌 목표 제조원가는 개당 약 35센트였다. 엘프는 제품을 유통업체에 59센트에 팔아 소비자가격을 1달러로 맞추려 했다. 그는 기존 화장품 가격에는 광고, 매장 진열 공간, 반품과 창고 운영 등의 비용도 반영된다고 설명했다.

2003년 여름 중국 공장을 찾은 뒤 첫 판매 제품이 나오기까지 약 10개월이 걸렸다. 초기 제품은 눈·입술·얼굴용 13개 범주, 67개 품목이었다. 첫 발주에는 약 15만 달러가 들었고, 수량은 약 60만 개였다. 사업 자금과 사무실, 창고에는 샤마 아버지의 의류 사업이 힘을 보탰다.

## 달러숍의 거절과 잡지 소개

엘프는 달러 제너럴과 패밀리 달러에 제품을 제안했지만 입점하지 못했다. 샤마에 따르면 이들은 저가 제품의 품질 개선보다 묶음 판매를 통한 수량을 중시했다. 다른 유통업체는 6달러짜리 립글로스 대신 1달러짜리 엘프 제품이 팔리면 매출이 줄어들 것을 걱정했다. 샤마도 당시에는 제품에 대한 시장의 확신을 얻지 못했다고 회고했다.

판로를 찾던 샤마는 홍보회사를 통해 뉴욕의 뷰티 잡지 편집자들에게 제품을 소개했다. 글래머가 제품을 싣겠다고 하면서 독자가 구매할 수 있는 곳을 마련하라고 요구했다. 매장 입점은 제때 성사시키기 어려워 엘프는 5,000달러를 들여 온라인 판매 기능을 만들고 2004년 6월 14일 문을 열었다.

샤마는 애초 온라인 주문이 많이 들어올 것으로 예상하지 않았다. 그러나 이틀 뒤 나온 글래머의 짧은 소개 글과 제품 사진 이후 첫날 약 400건의 주문이 잡혔다. 직원들은 뒤섞인 재고를 품목별로 다시 분류하고 주문을 수작업으로 포장했다. 샤마의 기억으로 2004년 매출은 약 40만 달러였다. 이후에도 새 재고 구매에는 아버지의 자금이 필요했다.

## HEB가 바꾼 판매 제안

텍사스 슈퍼마켓 체인 HEB는 엘프 제품을 담은 회전식 진열대를 시험했다. 샤마에 따르면 첫 진열대의 제품은 빠르게 팔렸고, 다음 날 구매 담당자가 기존 판단이 틀렸다는 이메일을 보냈다. 고객이 비싼 화장품을 포기하고 엘프만 사는 경우로 볼 수 없었다는 것이다. 담당자는 기존 제품에 엘프를 더 사거나 같은 예산으로 여러 엘프 제품을 사는 모습을 확인했다.

이 경험 뒤 엘프의 제안도 바뀌었다. 샤마는 다른 유통업체에 HEB 사례를 들어 1달러 제품이 화장품 부문의 매출을 추가할 수 있다고 설명했다. 다만 HEB 입점만으로 사업이 충분히 안정된 것은 아니었다. 개당 가격이 낮은 만큼 많은 수량을 팔고, 빈 진열대를 계속 채워야 했다.

## 인수설이 불러온 주문 폭증

2006년 9월, 엘프가 백화점 블루밍데일스에 인수돼 제품 가격이 오를 것이라는 이메일이 퍼졌다. 샤마는 소문의 출처를 모른다고 밝혔고, 실제 인수 발표도 아니었다. 그러나 가격이 오르기 전에 사려는 주문이 몰렸다. 그의 설명에 따르면 평소 주당 약 300건이던 주문이 이후 6주 동안 하루 약 1만8,000건 수준으로 뛰었다.

재고와 출고 체계는 이를 감당할 수 없었다. 샤마는 중국 공장으로 가서 생산, 창고, 포장 과정을 마련했다. 그가 밝힌 당시 미국 고객 대상 중국 직배송 물량은 약 19만2,000건이다. 샤마는 그해 예상 매출이 약 200만 달러였으나 주문 급증 뒤 실제 매출은 약 800만 달러였고 흑자를 냈다고 회고했다.

## 타깃 입점과 온라인 판매의 역할

엘프는 타깃의 소규모 체험·여행용품 매대에서 판매한 뒤, 2008년 연말 진열 공간을 제안받았다. 이 제안은 이듬해 연말 판매를 위한 것이었다. 타깃은 1달러 제품을 유지하면서도 가격대를 넓히길 원했다. 엘프는 크기나 구성이 다른 제품을 포함한 3달러짜리 ‘엘프 스튜디오’ 제품군을 내놓았다. 샤마가 밝힌 타깃 입점 초기 실적은 점포당 진열대 길이 1피트당 주간 매출 100달러로, 예상치 60달러를 웃돌았다.

샤마는 2010년 말 연매출을 약 3,000만 달러로 기억했다. 그는 온라인과 매장 판매의 조합이 성장에 도움이 됐다고 설명했다. 매장 납품은 제품을 먼저 사고 보낸 뒤 대금을 받기까지 60\~90일이 걸릴 수 있지만, 온라인 판매는 대금이 바로 들어왔기 때문이다.

## 지분 매각과 이후의 사업

2010년 엘프는 약 7,000만 달러의 기업가치를 평가받고 TSG 컨슈머 파트너스에 소수 지분 49%를 매각했다. 샤마는 가족의 재정적 여유를 확보하고, 더 큰 회사를 운영해 본 투자자의 경험을 얻는 것이 이유였다고 말했다. 회사 운영은 이어졌지만, 이후 매각 등 일부 결정에는 새 주주의 동의가 필요해졌다.

이후 로레알은 엘프 전체에 약 2억2,500만 달러를 제안했으나 거래는 무산됐다. 샤마에 따르면 로레알은 엘프의 저비용 공급망에 확신을 갖기 어렵다고 설명했다. 로레알이 다른 인수에 집중했기 때문이라는 해석은 샤마 자신의 추정이다. 뒤이어 TPG가 약 2억6,500만 달러의 기업가치로 과반 지분을 인수했고, 새 최고경영자가 들어왔다. 샤마와 아버지는 약 1년 반의 인수인계 기간을 거쳐 2015년 12월 회사를 떠났다.

샤마는 이후 운동용품 사업을 운영하고, 기존 화장품 브랜드를 인수하는 사업으로 돌아갔다. 그는 엘프를 다시 시작한다면 당시와 달리 매장 공간보다 소비자의 관심을 얻는 일이 핵심 과제가 될 것이라고 봤다. 엘프의 실제 성장 과정에서 확인된 것은 1달러 가격만이 아니다. 잡지 소개로 생긴 구매 경로, HEB에서 확인한 추가 매출, 갑작스러운 주문을 처리한 운영 체계가 차례로 판로를 넓혔다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://art19.com/shows/how-i-built-this/episodes/bbc71e65-9e47-41cb-8dd4-c61fcfc2572e)