# 2,000달러 판매 실패에서 시작된 스퀘어: 카드 결제의 진입 장벽을 낮춘 과정

> 2026-02-23 · How I Built This · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/2-000달러-판매-실패에서-시작된-스퀘어-카드-결제의-진입-장벽을-낮춘-과정
> 원문: https://art19.com/shows/how-i-built-this/episodes/1fb07edf-0cc3-4a66-a1d6-0222945c5102

## 핵심 요약

- 짐 매켈비는 유리 수도꼭지를 사려던 고객의 아멕스 카드를 받을 수 없어 2,000달러 판매 기회를 놓쳤다. 이 경험이 아이폰을 카드 리더로 쓰자는 발상으로 이어졌다.
- 당시 소규모 판매자에게 카드 결제는 기기 비용과 복잡한 가입 절차, 여러 중개 수수료 때문에 문턱이 높았다. 스퀘어는 이들을 결제망에 들여오는 사업을 구상했다.
- 매켈비와 잭 도시는 카드가 현장에 있다는 사실을 입증하려면 자기띠를 읽어야 한다고 판단했다. 이어 아이폰의 이어폰 단자를 이용하는 소형 리더를 만들었다.
- 매켈비는 2014년 아마존의 저가 경쟁에서 스퀘어가 살아남은 이유를 리더와 소프트웨어 밖의 여러 운영 요소까지 함께 구축했기 때문이라고 설명했다.

## 먼저 만난 공동창업자

매켈비는 대학 시절 컴퓨터과학 교재의 문제점을 정리한 책을 썼고, 졸업 뒤에는 유리 공예와 IBM의 집필 업무를 병행했다. 이후 친구와 문서 열람 소프트웨어 회사 미라를 세웠다. 어도비 아크로뱃이 등장하면서 초기 제품의 경쟁력이 약해지자, 미라는 전시회 자료를 CD에 담아 배포하는 사업으로 방향을 바꿨다.

그 무렵 미라는 밀린 작업을 처리하기 위해 15세 잭 도시의 도움을 받았다. 처음 맡긴 일은 자료를 반복해서 스캔하고 파일명을 입력하는 작업이었다. 매켈비는 도시가 점점 어려운 일도 해내는 것을 보고 함께 일했다. 1995년에는 웹이 전시회 CD 사업을 위협한다고 판단해 학술회의 논문을 모으고 출판하는 쪽으로 전환했다. 매켈비에 따르면 이 변화가 회사를 살렸다.

2008년 트위터 경영에서 물러난 도시와 다시 만났을 때, 두 사람은 휴대전화로 할 사업을 찾고 있었다. 아이폰 개발 경험이 있는 엔지니어도 영입했지만 구체적인 제품은 아직 정하지 못한 상태였다.

## 받지 못한 카드 한 장

매켈비는 세인트루이스의 작업실에서 파나마의 고객에게 2,000달러짜리 유리 수도꼭지를 팔 기회를 얻었다. 그러나 작업실은 비자와 마스터카드만 받았고, 고객은 아멕스 카드밖에 없었다. 매켈비는 통화 중 들고 있던 아이폰을 카드 리더로 바꿀 수 있다면 이 문제를 풀 수 있다고 생각했다.

기존 카드 단말기는 크고 비쌌다. 인터뷰에서 언급된 당시 기기 가격은 약 1,000달러였다. 하지만 카메라로 카드 번호를 읽는 소프트웨어만으로는 해결되지 않았다. 매켈비는 카드가 거래 현장에 있음을 확인하는 **대면 결제**로 처리하려면 카드 자기띠를 읽어야 했다고 설명했다. 번호를 촬영하는 방식은 입력 수고를 덜 뿐, 현장에 카드가 있다는 증거가 되지 않는다는 것이다.

## 작은 리더 뒤의 결제망

매켈비가 보기에 더 큰 장벽은 결제망의 규칙과 비용이었다. 그는 당시 연간 거래액이 약 10만 달러에 못 미치는 사업자는 은행 후원, 회계 요건, 사업장 요건 등을 감당하기 어려워 카드를 받지 못하는 경우가 많았다고 설명했다. 여러 중개업자를 거치는 과정에서 소규모 판매자가 높은 수수료와 숨은 비용을 부담한다는 주장도 폈다.

두 사람은 카드 네트워크의 수수료 자체를 없애려 하지 않았다. 매켈비의 설명에 따르면 스퀘어가 판매자 가입과 결제 관련 업무를 맡고, 카드 네트워크에는 이전에 접근하기 어려웠던 판매자를 더 데려오는 구상이었다. 다만 초기 시제품은 은행, 카드망, 하드웨어와 주별 송금 관련 규칙을 충족하지 못했다. 투자자 앞에서 소액 결제를 시연할 수 있었지만, 제품이 작동한다는 사실과 규정을 지킨다는 사실은 별개였다.

기기 연결에도 제약이 있었다. 아이폰의 당시 하단 단자를 쓰려면 애플의 허가와 전용 부품이 필요했다. 매켈비는 이어폰 단자를 통해 자기띠 판독 신호를 소리처럼 전달하는 방식을 택했다. 이 역시 애플이 앱을 막을 가능성까지 없애지는 못했다. 그는 초기 리더 한 개의 제조 원가를 97센트까지 낮췄다고 말했다.

작은 크기에는 대가가 따랐다. 긴 판독 홈을 가진 시제품은 카드를 더 안정적으로 읽었지만, 주머니에 들어가는 짧은 제품은 사람들의 관심을 끌었다. 매켈비는 두 제품을 함께 보여주면 사람들이 긴 제품을 선호했으나, 작은 제품만 보여줬을 때는 반응이 크게 달랐다고 회고했다.

## 실패 이유를 먼저 제시한 투자 유치

팀은 작동하는 시제품을 들고 투자자를 만났다. 발표 자료에는 사업이 실패할 수 있는 이유 140개를 담았다. 매켈비는 이를 성공에 대한 자신감의 표시가 아니라, 모르는 점과 위험을 드러내는 방식이었다고 설명했다. 그의 회고에 따르면 일부 투자자는 목록에 나온 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있다고 반응했다.

인터뷰에서 초기 조달액은 진행자의 1,000만 달러 언급에 매켈비가 약 1,100만 달러로 정정했다. 당시 평가액은 4,500만 달러로 언급됐다. 매켈비는 직원과 다른 고정비를 감당하려면 충분한 거래 규모가 필요했다고 말했다. 스퀘어는 2009년 말 출시됐고, 진행자에 따르면 약 1년 뒤 시범 프로그램 고객은 5만 명이었다.

초기 카드 리더의 발명을 둘러싼 분쟁도 있었다. 조언을 구했던 워싱턴대학교 교수 로버트 몰리는 자신이 발명자라고 주장했다. 인터뷰는 양측의 주장이 소송으로 이어졌고 약 6년 뒤 합의로 끝났다고 전한다. 매켈비의 설명만으로 발명 경위를 확정할 수는 없다.

## 아마존의 저가 공세와 남은 질문

2014년 아마존은 휴대전화에 꽂는 리더와 더 낮은 결제 수수료를 내세워 경쟁에 뛰어들었다. 스퀘어는 가격 인하로 맞서지 않았다. 매켈비는 아마존과 가격 경쟁을 지속할 자금 여력이 없었다고 설명했다. 이후 아마존은 해당 제품을 접고 고객에게 스퀘어 리더를 보냈다고 인터뷰는 전한다.

매켈비는 그 결과를 자신이 **혁신 스택**이라 부르는 구조로 해석했다. 한 제품을 만들기 위해 연결된 여러 요소를 함께 구축했다는 뜻이다. 그는 스퀘어가 필요에 따라 만든 요소를 14개로 세었고, 아마존은 그중 약 3개만 모방했다고 주장했다. 이는 경쟁 결과에 대한 매켈비의 설명이지, 인터뷰에서 각 요소의 효과가 별도로 입증된 것은 아니다.

스퀘어의 출발점은 판매를 놓친 한 공예가의 불편이었다. 인터뷰가 보여주는 사업의 전개는 카드 리더를 만드는 일에 그치지 않았다. 현장 결제의 요건, 판매자 가입, 수수료 구조, 기기 연결과 제조 원가를 함께 풀어야 소규모 판매자가 실제로 쓸 수 있는 결제가 됐다.

---

원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://art19.com/shows/how-i-built-this/episodes/1fb07edf-0cc3-4a66-a1d6-0222945c5102)