# AI 시대, 관리자가 다시 실무자가 될 수 있는 조건 > 2026-09-28 · Lenny Rachitsky · 큐레이션 김태우 > https://challengekim.com/insights/ai-시대-관리자가-다시-실무자가-될-수-있는-조건 > 원문: https://www.youtube.com/watch?v=fn8wnmpVqeI ## 핵심 요약 - 러버블의 성장 담당 엘레나 버나는 팀을 이끄는 자리에서 개인 기여자(IC)로 옮긴 뒤에도 가격 정책과 제품 개선을 직접 맡고 있다. - 버나가 말하는 **영향력 있는 개인 기여자**는 문제를 찾아 결정하고, 여러 직무에 걸친 실행과 결과 개선까지 책임지는 사람이다. - 버나는 AI가 다른 분야의 작업을 거들면서 아이디어를 만들고 고객 반응을 확인하기까지 필요한 조율을 줄인다고 본다. - 이 방식이 작동하려면 정보와 결정 권한을 열고, 직무 경계를 유연하게 하며, 보상과 지위를 관리 인원수에서 분리해야 한다. ## 팀장 자리에서 실무자로 버나는 러버블에서 성장 조직을 구축하고 이끌다가 그 관리 책임에서 물러났다. 회사를 떠난 것은 아니다. 성장 조직은 다시 꾸려지고 있지만, 그는 개인 기여자로 남아 가격과 상품 구성에 관한 일을 맡는다. 가격 페이지를 바꾸고 시제품을 만들며, 사용자 조사와 분석, 개선 작업을 직접 한다. 더 깊은 엔지니어링 작업이 필요한 모델 변경에서는 엔지니어와 협업한다. 전환이 처음부터 편했던 것은 아니다. 버나는 오랫동안 직함과 팀 관리가 자신의 지위와 연결돼 있었다고 말한다. 팀이 없어지자 앞으로의 기회까지 줄어든 것인지 고민했다. 직접 만든 결과가 조직에 계속 영향을 미치는 것을 보면서 새 역할에 적응했지만, 관리직을 경력의 다음 단계로 여겨 온 인식을 바꾸는 데는 시간이 걸렸다. ## AI가 넓힌 한 사람의 실행 범위 버나는 과거의 경력 사다리가 더 큰 영향력을 더 많은 부하 직원과 연결했다고 설명한다. 그가 제시하는 대안은 단순히 직속 부하가 없는 숙련자가 아니다. 문제를 발견하고 결정을 내린 뒤 필요한 여러 분야의 작업을 실행해 출시하고, 결과를 살펴 다시 고치는 개인 기여자다. 그는 현재의 AI를 각 분야에서 평균적인 수준의 작업을 도와주는 수단으로 본다. 한두 분야에서 뛰어난 전문성을 가진 사람이 다른 분야에서는 AI의 도움을 받아 우선 실행하고 배울 수 있다는 주장이다. 고객 반응을 보기 전에는 무엇이 맞는지 알 수 없기 때문에, 아이디어를 두고 여러 팀과 회의와 승인을 거치는 시간보다 만들어서 확인하는 과정이 중요하다고 설명한다. 버나는 러버블을 아이디어 구상과 제작에 쓰고, 이를 통해 실제 서비스에도 변경 사항을 반영한다고 말한다. 다만 자신의 업무에서도 깊은 엔지니어링 작업은 해당 전문가와 함께한다. 여러 직무를 넘나드는 실행이 모든 전문 작업을 혼자 해결한다는 뜻은 아니다. ## 정보와 결정 권한이 따라야 한다 버나에 따르면 개인에게 결과를 맡기려면 판단에 필요한 정보도 제공해야 한다. 관리 단계마다 정보가 걸러지는 구조에서는 실무자가 스스로 결정하기 어렵다. 그는 러버블에서 개인 기여자, 리드, 부서 책임자 정도로 역할을 구분한다고 설명한다. 팀별로 슬랙에서 질문을 받을 수 있는 AI 에이전트도 두고, 각 팀의 담당자가 에이전트를 학습시켜 팀의 업무와 문서에 접근하도록 돕는다. 정보만으로는 부족하다. 결과에 대한 책임을 지는 사람에게 결정하고 출시할 권한도 있어야 한다는 것이 버나의 주장이다. 그는 개인 기여자가 된 뒤에도 경영진 회의에 참여하며, 실험을 결정하고 실패할 수 있다고 말한다. 자신의 실패한 실험으로 러버블에 수백만 달러의 손실을 입힌 적이 있지만, 그 과정에서 얻은 정보가 이후 성장에 도움이 됐다는 것이 그의 설명이다. 따라서 이 사례는 실험에 손실이 없다는 뜻이 아니라, 손실을 낳은 실험에서도 학습한 내용을 조직에 전파할 수 있어야 한다는 주장에 가깝다. ## 직무 경계와 보상도 바뀌어야 한다 버나의 업무는 성장 분야에만 묶여 있지 않다. 핵심 기능을 출시하거나 마케팅에 관여할 때도 있다. 그는 시도하는 비용보다 논의와 승인에 드는 비용이 더 큰 경우, 여러 단계의 승인 절차가 실행을 가로막는다고 지적한다. 보상 역시 관리하는 사람의 수에 따라 정해져서는 안 된다고 본다. 버나는 개인 기여자로 옮길 때 급여 등급이 바뀌지 않았다고 말한다. 영향력 있는 개인 기여자를 채용하려면 관리직에 상응하는 보상을 제공하고, 그에 맞는 성과도 기대해야 한다는 주장이다. 그가 진행한 설문에서는 사람을 관리하는 응답자 51명 중 42명이 개인 기여자 역할로 돌아가고 싶다고 답했다. 이는 버나의 설문 결과이며, 모든 관리자의 의향으로 일반화할 수는 없다. ## 두 역할을 동시에 맡는 데 따르는 부담 버나는 관리자 업무와 개인 기여자의 실행 업무를 함께 하려다 어려움을 겪었다고 말한다. 두 역할 모두 여러 일을 오가지만, 사람을 관리하는 일과 직접 만드는 일 사이를 전환하는 부담은 크다는 것이다. 두 역할을 함께 해내는 사람도 있다고 인정하면서, 조직이 한 사람에게 둘 다 요구하는 방식에는 신중해야 한다고 주장한다. 버나가 제시하는 변화는 관리자라는 직책을 없애자는 결론이 아니다. 관리직을 실무자가 승진하려면 반드시 거쳐야 하는 단계가 아니라, 선택할 수 있는 별도의 경력 경로로 두자는 것이다. 그의 경험은 AI 도구를 도입한 뒤에도 정보, 권한, 보상 체계가 그대로라면 개인이 넓어진 실행 범위를 활용하기 어렵다는 점을 보여준다. --- 원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=fn8wnmpVqeI)