# 훌륭한 PM의 조건: Snap·Discord 제품 책임자의 통찰

> 2026-09-20 · Lenny Rachitsky · 큐레이션 김태우
> https://challengekim.com/insights/qualities-of-great-product-manager-snap-discord-insights-ko
> 원문: https://www.youtube.com/watch?v=97LRJUUPy_w

## 핵심 요약

- **탁월한 조직 문화의 핵심**: 명확한 이념과 결정권 구조로 과다한 협업 비용을 줄인다
- **PM 직업의 수학적 문제**: 우수 인재는 떠나고 평범한 인재가 남아, 중간 수준 PM이 많아진다
- **성장의 진정한 동인**: 새로운 시장 확장보다 **핵심 사용자의 경험 개선과 일일 활성 사용자(DAU) 비율 향상** 이 중요하다
- **제품 큐레이션의 가치**: 좋은 취향은 "언제 멈춰야 할지" 아는 것에서 나온다
- **장기적 탐욕(Long-term Greedy)**: 단기 수익을 희생하더라도 광고주 ROI를 극대화하면 장기 성장으로 이어진다

## 팀을 테러 조직처럼 설계하는 이유

피터 셀리스는 고성장 조직에서 가장 중요한 요소는 **명확한 이념과 조직 구조** 라고 강조한다.

"테러 조직처럼 설계한다"는 표현은 과격하지만, 실제로는 두 가지를 의미한다. 첫째, **모든 팀원이 '왜' 그 일을 하는지 이해** 하는 이념적 문화. 둘째, **누가 어떤 결정을 신뢰할 수 있는지 명확하게 정의** 하는 조직 구조다. 이를 통해 과도한 협업으로 인한 비용(가장 느린 사람의 속도에 맞춰지는 현상)을 줄일 수 있다.

Snap과 Discord 모두에서 셀리스는 창업자의 비전을 흡수하고 이를 **"지름길이 되는 작은 반복 가능한 문구"** 로 만들었다. 이는 전체 팀이 같은 방향으로 움직이도록 보장한다.

## 대부분의 PM이 형편없는 이유: 수학적 설명

PM 직업의 평균 수준이 낮은 이유는 **분포의 문제** 다. 제품 관리 기술이 정규 분포를 따른다면, 실제 PM으로 일하는 사람들은 분포의 오른쪽(상위)에 위치한다. 이를 잘라내면 **멱 분포(power distribution)** 가 되는데, 멱 분포에서는 중앙값이 평균보다 훨씬 낮다.

더 심각한 문제:

- **우수 PM은 떠난다**: 훌륭한 PM들은 창업자가 되거나 경영진으로 올라가 시스템을 떠난다
- **평범한 PM은 남는다**: 일단 그 직업에 들어서면 기술직 급여 수준이므로, 형편없더라도 자리를 지키려 한다
- **분포가 점점 악화된다**: 분포의 한쪽(우수한 인재)은 빠져나가고, 다른 쪽(평범한 인재)은 자리를 지킨다

셀리스는 "제로금리 시대에는 이 현상이 더 심했지만, 이제는 기회비용이 높아져 상황이 나아지고 있다"고 평가한다.

## 강한 인재를 혹사시키는 리더십

셀리스의 관리 철학은 **"평범한 사람을 개선하는 데 시간을 쓰지 말고, 최고의 인재를 더 강하게 밀어붙이는 것"** 이다.

- **성공한 팀원에게는 계속 더 많은 책임을 준다** (한계까지)
- **실패할 가능성이 보이면 개입하지 않고 스스로 실패하도록 둔다**
- **공개적으로는 항상 팀을 옹호하되**, 개인적으로는 냉정하게 평가한다

이는 "바쁜 사람에게 일을 맡기면 빨리 끝난다"는 속담과 같은 원리다. 셀리스는 이를 **"승자들과 시간을 보내고, 경주마를 달리게 하는 것"** 에 비유한다.

## 성장은 핵심 경험 개선에서 나온다

Snap과 Discord 모두에서 가장 큰 성장은 **새로운 시장 확장이 아닌 핵심 사용자 경험 개선** 에서 왔다.

**Snap의 경험 (2018년 재설계 이후)**:

- 2018년 재설계는 재앙이었다 (DAU가 분기별로 정체)
- 그 이후 초점: 기존 사용자를 위해 앱을 더 빠르고 효율적으로 만들기
- 결과: 수년간의 성장 르네상스

**Discord의 경험 (2024년)**:

- 많은 외부인들은 Midjourney 같은 새로운 AI 사용 사례를 Discord의 성장 동인으로 봤다
- 실제로는 **"게임 친구들과 멀티플레이어 게임을 하는 최고의 장소"** 라는 핵심 경험에 집중
- 음성 품질, 성능, 게이머 중심의 기능 개선 → 가장 빠른 성장

**수학적 근거**:
월 1회 사용자 30명은 일일 1회 사용자 1명과 같다 (DAU/MAU 비율). 따라서 새로운 월간 활성 사용자를 확보하는 것보다 **DAU/MAU 비율을 조금만 개선하는 것** 이 훨씬 큰 성장을 낳는다.

## Snap의 광고 수익화 난제: 세 가지 구조적 문제

Snap은 엄청난 사용자 기반(월간 활성 사용자 10억 명)에도 불구하고 광고 수익화에 어려움을 겪었다. 셀리스는 세 가지 근본 원인을 지적한다:

1. **매우 젊은 사용자층**: Z세대 중심으로 17세 미만의 규제가 매우 엄격해 CPM(천회 노출당 비용)이 급락한다

2. **카메라 중심 제품의 한계**: Snap은 카메라로 열리는 제품이며, 피드 기반이 아니다. 광고를 자연스럽게 삽입할 공간이 거의 없다

3. **메시징 앱이기 때문**: 근본적으로 메시징 앱은 광고 제품이 많지 않다. 메시징 유틸리티는 (콘텐츠 플랫폼과 달리) 검증된 광고 모델이 없다

**현재 성과**: Snap은 여전히 4억 달러의 광고 수익을 달성했는데, 이는 광고에 최적화된 플랫폼(Pinterest, Instagram)보다 늦게 출시되었음에도 불구하고 인상적이다.

## 핵심 제품 가치(Core Product Value)의 위력

Snap과 Discord의 성공은 **명확하고 측정 가능한 "핵심 제품 가치"** 정의에서 비롯되었다.

**Snap**: "당신이 아끼는 사람들과 순간을 공유하는 **가장 빠른** 방법"

- "빠른" → 로딩 시간, 카메라 열기 속도
- "순간 공유" → 카메라와 공유 기능
- "아끼는 사람들" → 가장 친한 친구 우선순위

**Discord**: "게임을 하기 전, 중, 후에 친구들과 **이야기하고 어울리는 최고의 방법**"

- "이야기하기", "어울리기", "게임", "전·중·후" 각각이 측정 가능한 요소

이 정의는 모든 신입 사원부터 데이터 과학자까지 **같은 언어로 제품의 방향을 이해** 하게 했고, 제품 로드맵에서 우선순위를 명확히 했다.

## 취향과 큐레이션: "언제 멈출지 아는 것"

좋은 제품 리더(특히 창의성이 필요한 분야에서)는 **"무엇을 만들 것인가"보다 "무엇을 만들지 않을 것인가"** 를 더 잘 안다.

셀리스는 Snap의 창업자 에반이 "다른 어떤 소비자 스타트업이 출시한 아이디어보다 더 나은 아이디어에 개인적으로 '아니오'라고 말하는 것을 봤다"고 회상한다.

**박물관 큐레이터 비유**: 박물관이 모든 소장품을 벽에 걸어놓으면 큐레이터는 아무것도 한 게 아니다. 훌륭한 큐레이터는 제한된 공간에 선별된 작품만 전시한다.

마찬가지로, 제품 리더가 가져야 할 "취향 근육"은:

- 손에 쥔 좋은 아이디어 중 **세상이 아직 받아들일 준비가 되지 않은 것** 을 판단하기
- 트렌드가 포화되는 순간("점핑 더 샤크") **멈추기**
- AI 시대에는 "제거하는 능력"이 더욱 중요해진다 (AI는 항상 추가만 한다)

## 훌륭한 PM의 세 가지 모순(Paradoxes)

셀리스가 면접에서 찾는 PM의 자질은 **"늑대"처럼 서로 상충하는 세 쌍이다**:

1. **자신감 + 겸손**
   - 자신의 비전에 확신을 가져야 하지만
   - 엔지니어, 디자이너의 공로를 진정으로 인정할 수 있어야 한다

2. **프로세스 지향 + 모호함에 대한 편안함**
   - 체계적이고 프로세스를 중시하면서도
   - 필요하면 언제든지 프로세스를 버리고 다시 시작할 수 있어야 한다

3. **장기 사고 + 긴급성**
   - 6개월, 1년, 2년 후를 구상하면서도
   - 일상 업무에서는 짜증 날 정도로 행동 지향적이어야 한다

## 장기적으로 탐욕스러워라(Long-term Greedy)

광고 비즈니스에서 가장 실용적인 조언은 **"장기적으로 탐욕스러워라"** 는 것이다.

광고 업계는 단기 이익에 집중되기 쉽지만, 지금 광고주에게 **높은 ROI를 제공하면** 내일 훨씬 더 큰 수익으로 이어진다. 이는:

- 단순히 "장기 사고"가 아니라
- **오늘의 가치 제공이 내일의 성장을 가져온다** 는 전략적 틀을 제공한다

상장 기업에서 분기 실적 압박을 받을 때, 이 원칙은 **장기 결정의 근거** 가 된다.

## SpaceX와 "배 불태우기" 전략

셀리스는 현재 최고의 미국 기업이 SpaceX라고 평가하며, 특히 **"혁신가의 딜레마"를 극복하는 문화** 를 강조한다.

SpaceX는 가장 성공한 발사 시스템인 팔콘 9을 단계적으로 폐기하고 있다. 이유는 **더 큰 비전(인류를 다행성 종족으로)을 달성하려면 더 무거운 화물을 운반할 스타십이 필요하기 때문** 이다.

이는 **"현재의 최고 솔루션을 자신의 제품으로 무의미하게 만들 수 있는 용기"** 를 보여준다. 대부분의 조직은 현재의 수익성 있는 제품을 보호하려 한다. SpaceX는 반대다.

## 결론

피터 셀리스의 경험은 **제품의 성공이 기술이나 아이디어가 아닌 '조직'과 '사고방식'에서 비롯된다** 는 것을 보여준다. 명확한 이념, 강한 인재에 대한 집중, 핵심 경험의 완성도, 그리고 "언제 멈출지 아는" 큐레이션 능력이 진정한 차별 요인이다. 특히 AI가 창작의 문턱을 낮추는 시대에, **무엇을 만들지 않을지 결정하는 능력** 이 경쟁 우위가 될 것이다.

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원문을 바탕으로 AI 가 한국어로 요약·재구성한 글입니다. 인용·수치는 원문 링크에서 확인해 주세요. [원문 링크](https://www.youtube.com/watch?v=97LRJUUPy_w)