핵심 요약

  • 우버 사장 겸 최고운영책임자(COO) 앤드루 맥도널드는 우버 원 멤버십을 장기적으로 가장 효율적인 소비자 투자 수단이라고 평가했다. 과거에는 요금 인하와 운전자 확보에 돈을 쓰는 편을 선호했지만 생각을 바꿨다.
  • 자율주행은 우버의 핵심 이동 사업에 중대한 문제다. 다만 현재 차량은 승차 지점, 속도, 날씨와 지역 면에서 인간 운전자보다 못한 경우가 있으며, 보급 속도도 시장마다 다를 것으로 봤다.
  • 우버는 AI를 활용해 일부 업무 시간을 줄였지만, 절약한 시간이 곧바로 비용 절감으로 이어졌다고 계산하기는 어렵다고 설명했다.
  • 배달 사업에서는 도어대시를 강한 경쟁자로 인정했다. 딜리버리 히어로 거래는 지역 브랜드와 시장 진출 규모를 확보할 기회로 설명하면서도 규제·주주 절차가 남아 있다고 밝혔다.

요금 인하보다 오래가는 멤버십 효과

맥도널드는 이동 서비스의 기본을 가격·신뢰성·안전으로 본다. 그래서 과거에는 투자 여력이 생기면 우버 원 멤버십보다 요금을 낮추거나 운전자 공급을 늘리는 데 쓰려 했다. 그는 이 판단이 지나치게 단기적이었다고 인정했다.

그가 제시한 근거는 멤버십 가입자의 이용이 시간이 갈수록 늘고 이탈 가능성은 낮아진다는 점이다. 이동 서비스 이용이 우버에 모이고 우버 이츠 혜택도 함께 쓰면서 가입자의 장기 가치가 커진다는 설명이다. 반면 일회성 할인 효과는 더 빨리 약해진다. 다만 우버는 호텔의 빈 객실처럼 비용을 거의 들이지 않고 제공할 수 있는 혜택이 적다. 무료 승차를 제공해도 운전자에게는 대가를 지급해야 한다.

새 사업을 키우는 규모의 역설

기존 사업이 커질수록 새 사업은 인력과 경영진의 관심을 얻기 어렵다. 맥도널드는 우버가 신규 사업을 육성하는 ‘그로스 베츠’ 프로그램에 전담 자원을 배정한다고 설명했다. 제품과 시장의 적합성이나 사업 단위의 수익성이 아직 확인되지 않은 사업을 기존 업무의 작은 부업으로만 맡겨서는 키우기 어렵다는 판단이다.

우버의 이점은 월간 앱 이용자 2억 명에게 새 서비스를 선보일 수 있다는 데 있다. 그러나 앱의 노출 공간과 마케팅 지원을 어느 사업에 줄지도 내부에서 결정해야 한다. 맥도널드는 더 많은 이용자와 더 잦은 이용을 위해서는 거래당 가격을 낮춰야 한다고 봤다. 뉴욕에서 편도 약 35달러인 우버X 통근 승차만으로는 대다수 이동 수요를 포괄하기 어렵다는 것이다. 런던에서 앱으로 이용할 수 있는 기차와 자전거·스쿠터 등 더 저렴한 이동 수단을 사례로 들었다.

자율주행이 핵심 사업의 문제가 된 이유

맥도널드는 자율주행 승차가 이미 일부 용도에서 우버의 기존 서비스보다 낫고, 적용 범위가 넓어질 것으로 예상했다. 차량 안에서의 사생활 보호와 자유로운 시간 활용을 장점으로 꼽았다. 그러나 현재는 인간 운전자보다 느리거나 문 앞에서 태우지 못할 수 있고, 모든 날씨·지역·승차 지점에 대응하지 못한다고 덧붙였다. 그는 자율주행 차량을 플랫폼에 확보하지 못한다면 우버의 핵심 사업에 실존적 위협이 될 것이라고 말했다.

우버는 기업 지분 투자, 차량 구매 약정, 관련 인프라와 데이터 수집 차량 운영 등에 돈을 쓰고 있다. 맥도널드는 이를 우버의 가장 큰 단일 투자 영역이라고 설명했다. 과거 자체 자율주행 조직을 매각한 결정을 두고는 당시 코로나19로 이동 사업 매출이 3주 사이 84% 줄었고 핵심 사업에서도 현금이 소진되고 있었다는 조건을 강조했다. 그때 우버가 자율주행 기술의 선두에 있다고 보지도 않았다고 했다.

보급률은 예측하기 어렵다고 봤다. 우버의 기존 플랫폼에서는 주당 약 3억 건의 이동이 이뤄지는 반면, 인터뷰 당시 자율주행 승차는 월 수백만 건 수준이라고 설명했다. 또 인도와 브라질처럼 승차 요금이 낮은 시장에서는 자율주행 비용이 인간 운전자와 경쟁할 수준까지 내려가는 데 오랜 시간이 걸릴 것으로 예상했다. 반대로 미국 주요 도시에서 자율주행의 비중이 높아지면 전체 건수 비중이 작아도 거래 금액에는 큰 영향을 줄 수 있다고 인정했다.

기술 보유자와 플랫폼의 협상력

맥도널드는 웨이모와 테슬라가 자율주행 시장의 승자가 될 것으로 예상하면서도, 승자가 둘에 그치지는 않을 것이라고 봤다. 기술 기업의 협상력이 커지면 우버의 몫이 줄 수 있다는 우려도 인정했다. 그의 반론은 비싼 차량을 보유한 사업자에게 높은 가동률이 필요하다는 것이다. 자체 앱을 운영하더라도 우버의 수요를 활용할 유인이 있다는 주장이다. 다만 기술을 완성한 사업자가 단 하나뿐이라면 우버에 문제가 된다고 선을 그었다.

중국에서 치른 점유율 경쟁의 비용

우버는 2016년 중국 사업에서 철수하며 디디와 거래했다. 맥도널드는 협상 막바지에 가격 보조금만으로 주당 5,200만 달러를 썼다고 회고했다. 협상 중 점유율 변화가 조건에 영향을 줄 수 있어 양측이 투자를 밀어붙였다는 설명이다.

그는 당시 우버가 위챗 플랫폼에서 서비스를 운영하지 못한 시기가 있어 경쟁에 제약을 받았다고도 했다. 중국에서 최종 승자가 되기는 어려웠다는 것이 그의 판단이다. 철수 과정에서는 중국 팀 구성원 가운데 원하는 사람들에게 우버의 다른 지역 업무를 맡길 기회를 주려 했다고 설명했다.

AI의 업무 성과와 계산하기 어려운 투자 수익

우버는 AI 엔지니어 30명을 사업·관리 부서 인력과 짝지어 업무 절차를 개선하고 있다. 맥도널드가 든 사례로는 매주 세계 여러 시장에 가격 관련 자금을 배분하는 작업을 15시간에서 2시간으로 줄인 일이 있다. 재무 예측 작업은 8시간에서 2시간으로, 마케팅 품질 점검은 2주에서 2일로 줄였다고 설명했다.

그렇다고 절약한 시간을 그대로 인건비 절감액으로 볼 수는 없다. 남는 시간에 다른 업무가 채워질 수 있어서다. 맥도널드는 AI 투자 수익이 있다고 보면서도 특정 절차의 개선이 정확히 몇 명의 인력 절감으로 이어졌는지 계산하기는 어렵다고 했다. AI 예산을 예상보다 빨리 썼다는 발언 역시 사용량 예측의 어려움을 말한 것이지, 지출 통제가 무너졌다는 뜻은 아니었다고 설명했다. 향후 직원 수에 대해서도 현재 하는 일만 유지한다면 AI로 더 적은 인원이 가능하겠지만, 새 사업이 생기면 인력이 더 필요할 수 있다고 답했다.

AI가 고객 접점을 가져갈 가능성과 배달 경쟁

맥도널드는 AI 서비스에서 승차 요청이 시작되는 상황을 상상할 수 있다고 했다. 우버를 지정한 요청은 처리할 수 있지만, 여러 업체의 실시간 가격을 비교해 가장 싼 차를 고르는 서비스에 우버가 참여할지는 다른 문제다. 그는 우버가 고객과 직접 만나는 앱의 역할을 중시한다고 설명했다. 동시에 승차·배달에는 차량과 고객의 만남, 분실물, 결제처럼 예약 이후에도 관리할 일이 있어 AI가 요청을 접수하는 것만으로 거래가 끝나지 않는다고 지적했다.

배달에서는 우버가 미국 1위가 아니며 도어대시가 빠르고 공격적으로 움직이는 강한 경쟁자라고 평가했다. 맥도널드는 딜리버리 히어로 거래가 우버의 배달 사업 지역을 한 번에 넓히고 현지 소비자에게 익숙한 브랜드를 확보할 기회라고 설명했다. 다만 거래에는 규제와 주주 관련 절차가 남아 있다고 명시했다.

맥도널드의 설명에서 우버의 선택은 하나의 기술이나 할인책으로 정리되지 않는다. 멤버십의 장기 효과, 자율주행 차량의 비용과 가동률, AI가 줄인 시간의 실제 가치, 지역별 배달 경쟁력을 각각 따져야 한다는 판단이다.