핵심 요약

  • 램프의 맥스 프리먼은 영업 후보자의 총실적보다 그 실적을 직접 만들어 낸 과정을 검증한다고 말했다.
  • 램프는 초기부터 엔지니어를 아웃바운드 자동화에 투입했다. 자동화의 목표는 소수의 영업 인력으로 더 많은 잠재 고객에게 접근하는 것이다.
  • 프리먼은 초기 영업 인력에게 성급히 할당량을 정하기보다 실적 데이터를 쌓고, 두 명씩 채용해 성과를 비교하라고 조언했다.
  • 램프는 제품 교육과 고객 이해를 온보딩의 중심에 두고, 위험한 거래와 잃은 거래를 주간 파이프라인 검토에서 다룬다.

실적의 크기보다 만들어 낸 과정

램프의 영업 부문 수석부사장인 맥스 프리먼은 초기 영업팀에 투자은행 출신을 여럿 채용했다고 말했다. 재무 책임자에게 판매하는 사업에서 이들의 사업 이해도와 업무 경험이 도움이 됐다는 설명이다. 램프는 당시 일반적인 SDR보다 약 두 배를 지급하는 대신, SDR에게 통상적인 수준의 네 배에서 여섯 배에 해당하는 월 40~60건의 미팅 예약을 기대했다. SDR은 잠재 고객을 발굴하고 영업 미팅을 잡는 역할이다. 프리먼은 고객 규모에 따라 목표가 달라지며, 미팅에는 구매 의도와 자격을 확인하는 과정이 필요하다고 덧붙였다.

그가 찾는 또 다른 인재는 제품 평판이나 시장 지위의 도움 없이 수요를 만들어 본 영업 담당자다. 이를 판별할 때는 후보자의 실적을 인바운드, 직접 발굴한 거래, 기존 고객 확대, 창업자가 가져온 거래, 물려받은 기회로 나눈다. 이어 성사한 거래 두 건과 잃은 거래 한 건을 시간순으로 설명하게 한다. 고객의 문제를 어떤 사업 성과와 연결했는지, 실패 원인을 얼마나 구체적으로 파악했는지가 판단 근거다. 램프의 채용 과정에는 후보자가 판매자 역할로 고객 탐색 통화를 진행하는 과제도 포함된다.

아웃바운드를 엔지니어링 문제로 본 이유

프리먼에 따르면 램프는 2020년 말부터 2021년 초 사이 내부 아웃바운드 자동화 체계를 만들었다. 새로 입사한 직원, 공통 투자자, 같은 대학 출신이라는 연결고리처럼 고객사에 접근할 신호를 찾고, 연락처 목록 수집과 이메일 발송을 자동화했다. 영업 담당자의 시간을 자료 정리보다 고객과의 대화에 쓰려는 목적이었다.

그는 초기 회사에 아웃바운드 담당자가 서너 명에서 대여섯 명뿐이라면 수작업만으로는 충분한 시장 접점을 만들기 어렵다고 봤다. 다만 대량 발송이 효과를 떨어뜨릴 수 있다는 우려도 인정했다. 램프는 메시지를 계속 비교 실험하고, 담당자가 직접 작성한 정교한 연락의 성과도 시스템에 반영하려 한다. 프리먼은 단순 답장률보다 미팅으로 이어진 비율을 봐야 한다고 강조했다. 거절 답장도 답장률에는 잡히기 때문이다. 그는 이메일에서 미팅으로 전환되는 비율이 1%에 조금 못 미치면 매우 좋은 수준이라고 평가했다.

초기 보상과 제품별 인센티브

프리먼은 첫 영업 담당자와 SDR에게 적어도 초기 두 분기에는 변동 보상 계획 없이 목표 총보상액을 지급하라고 조언했다. 거래 주기와 실제 성과를 모르는 상태에서 할당량을 정하면 지나치게 낮거나 달성할 수 없게 책정할 위험이 있다는 이유다. 이후 거래 단계의 진척과 파이프라인 자료를 바탕으로 야심차면서도 합리적인 할당량을 세워야 한다고 설명했다.

그는 한 번에 한 명씩 채용하는 방식에도 반대했다. 비교 대상이 없으면 성과를 판단하기 어렵고, 창업자가 들이는 교육 시간도 크기 때문이다. 다만 둘 중 실적이 10~20% 낮다는 사실만으로 채용 실패를 단정해서는 안 된다고 했다. 누가 더 좋은 잠재 고객을 배정받았는지 등 구조적 차이를 살펴야 한다.

제품이 하나인 초기 회사에는 여러 제품의 판매를 장려하기보다 핵심 제품의 만족도 높은 고객을 확보하는 편이 낫다는 견해를 밝혔다. 반면 여러 제품을 판매하는 현재의 램프에서는 신제품 판매 실적을 할당량 달성에 두 배에서 세 배로 반영하는 식의 인센티브를 중요하게 본다. 사업 단계에 따라 보상 설계가 달라진다는 뜻이다.

온보딩은 제품과 고객 이해에서 시작한다

램프의 초기 교육은 제품과 기술, 구매자 유형, 경쟁 환경, 내부 영업 시스템이라는 네 영역을 다룬다. 프리먼은 벤처 투자를 받은 소프트웨어 회사의 CFO와 건설업체의 선임 회계 담당자가 겪는 문제가 다르므로, 담당자가 상대에 맞춰 설명을 바꿀 수 있어야 한다고 말했다.

램프의 부트캠프는 담당 고객군에 따라 60~90일이며 첫 4주에 여러 평가 단계가 있다. 고객의 문제를 파악하는 탐색 통화와 제품 시연 평가를 통과해야 계정과 잠재 고객 배정을 받을 수 있다. 신규 담당자는 녹음된 통화를 듣고 실제 통화에 참여한 뒤, 담당 고객군에 따라 2~4주 안에 고객과 직접 대화하기 시작한다. 프리먼은 이 과정에서 교육 전담팀뿐 아니라 현장 관리자가 첫 통화부터 밀착해 도와야 한다고 강조했다.

거래 속도와 고객 성공을 함께 관리한다

프리먼은 판매 주기를 줄이는 핵심으로 엄격한 고객 자격 확인을 꼽았다. 접촉한 사람이 조직 안에서 변화를 이끌 영향력이 있는지, 합리적인 기간 안에 추진할 의사가 있는지를 확인해야 한다는 것이다. 다음 시연에 구매 결정에 관여하는 상사를 초대해 달라고 요청하는 방식은 그 영향력을 가늠하는 한 방법이다.

가격 논의도 고객군에 따라 다르게 접근한다. 소규모 고객과 한 번의 통화로 계약할 때는 할인을 논의할 수 있지만, 큰 고객에게는 먼저 해결할 문제와 사업 가치를 함께 따져야 한다고 말했다. 램프의 고객 성공팀 역시 이 과정의 연장선에 있다. 회계 시스템을 이해하는 담당자가 도입 결과를 책임져야 이후 추가 제품을 판매할 신뢰를 얻을 수 있다는 설명이다.

예측은 감보다 검증 가능한 단계에 근거한다

프리먼은 램프가 매주 파이프라인을 검토하며 순조로운 거래보다 잃을 위험이 있는 거래와 이미 잃은 거래에 집중한다고 말했다. 영업 담당자의 예측 정확도는 직접적인 보상 항목은 아니지만 성과 평가와 정기 면담에 반영된다. 고객이 자사를 선호한다고 말했더라도 법무나 정보 보안 검토가 시작되지 않았다면, 분기 말 계약을 확신해서는 안 된다는 예를 들었다.

램프가 구축한 내부 도구 ‘Ramp Revenue’는 통화 전 고객 조사를 돕는다. 프리먼에 따르면 담당자가 여러 자료를 살피는 데 15~30분 걸리던 작업을 최대 90초로 줄일 수 있다. 그는 절약한 시간을 판매 활동에 쓰고, 장기적으로는 할당량을 높일 여력이 생긴다고 봤다. 이 도구를 외부에 판매할 가능성도 언급했지만, 판매·도입·고객 지원을 맡을 조직까지 준비돼야 하므로 출시 시점은 별개의 판단이라고 선을 그었다.

프리먼이 설명한 램프의 영업 방식은 채용, 기술 투자, 교육, 보상과 거래 검토가 서로 맞물려 있다. 각 선택의 기준은 고객군과 사업 단계에 따라 달랐다.