핵심 요약

  • 고객이 문제를 겪는다는 사실만으로는 부족하다. 지금 반드시 해야 할 일이 있고 기존 대안으로 해결할 수 없어야 구매로 이어진다.
  • 아이디어는 제품 설명보다 고객에 대한 가설에서 출발한다. 현장에서 가설을 세우고 제품을 만들기 전부터 실제로 구매하려는지 살핀다.
  • 초기 영업의 목적은 설득보다 학습이다. 긍정적인 반응과 당장 구매 절차를 밟으려는 행동을 구분해야 한다.
  • 첫 판매 이후에는 고객이 떠나기 어려워지는 구체적인 성과를 찾아야 한다. 성장은 같은 고객 성공 사례를 반복하는 과정으로 볼 수 있다.

고객이 먼저 사려는 상황에는 네 가지 조건이 있다

레니 라치츠키가 진행하는 팟캐스트에서 『The Power of Pull』 저자 롭 스나이더는 제품·시장 적합성(PMF), 즉 제품이 시장의 수요에 맞아떨어지는 상태를 찾는 과정을 설명했다. 대화의 주제는 고객이 제품을 좋다고 평가하는 데서 그치지 않고 실제로 구매에 나서는 조건이다.

스나이더도 창업 초기에는 큰 문제를 찾고 차별화한 해결책을 제공하면 충분하다고 생각했다. 제품 개발에 협력하는 고객들이 매일 제품을 쓰기도 했다. 하지만 판매는 막혔고 약 2년간 방향을 바꾸며 헤맸다. 이후 사업 방향을 바꿔 성과를 내면서 문제의 크기보다 고객의 우선순위가 중요하다는 점에 주목했다.

그가 말하는 풀(pull)은 고객이 제품을 먼저 붙잡으려는 수요다. 이를 네 가지 조건으로 나눈 것이 PULL 프레임워크다.

  • Project: 고객이 끝내려는 구체적인 일이다. 채용 소프트웨어 구매가 아니라 직원을 더 채용하는 일이 여기에 해당한다.
  • Unavoidable: 그 일을 나중으로 미룰 수 없는 이유다. 왜 지금 해야 하는지가 분명해야 한다.
  • List of options: 고객이 고려하는 대안이다. 다른 제품뿐 아니라 직접 처리하거나 기존 팀에 맡기는 방법도 포함한다.
  • Limitations: 그 대안으로는 일을 끝낼 수 없는 이유다.

네 조건은 함께 있어야 한다. 해야 할 일이 있어도 급하지 않으면 불평에 그칠 수 있다. 급하더라도 기존 도구나 내부 인력으로 충분히 해결할 수 있으면 새 제품을 살 이유가 없다. 이 수요는 회사 전체보다 특정 개인에게 있다. 기업에 판매하더라도 실제로 상대하는 사람은 자기 업무를 끝내야 하는 담당자다.

같은 시간 절약도 누구에게는 필수이고 누구에게는 선택이다

스나이더는 금융자문가를 위한 AI 회의 기록 도구 Jump를 사례로 들었다. 그가 설명한 금융자문가들은 고객 미팅 내용을 기록하고 고객관계관리 시스템(CRM)에 입력해야 했으며 이 작업에 드는 시간을 줄이려 했다. 기록 의무 때문에 작업 자체를 생략하기도 어려웠다.

범용 AI 회의 기록 도구는 대안이 될 수 있었지만 금융자문가용 CRM과 연동되지 않거나 미국 증권거래위원회(SEC) 규정을 준수하는지 불분명했다. Jump는 이처럼 기존 대안으로 해결하지 못한 지점을 공략했다.

반면 보험설계사에게 같은 가설을 적용하자 반응이 달랐다. 미팅 기록에 쓰는 시간을 줄이고 싶다는 점은 같았지만 스나이더가 전한 사례에서는 CRM에 기록을 남길 의무가 없었다. 아예 기록하지 않는 방법이 이미 대안이었다. 시간 절약이라는 효용이 같아도 구매로 이어지는 조건은 달랐다.

제품의 우위는 단순한 성능 배수로 정해지지 않는다. 기존 도구로 해결하지 못해 막힌 일을 새 제품으로 해결한다면 차이가 크다. 반대로 고객이 막혀 있지 않으면 훨씬 좋은 제품도 구매 이유가 되지 않는다. 스나이더는 자신이 인사 소프트웨어에서 더 나은 사용자 경험을 내세웠지만 구매자에게는 그 문제가 중요하지 않았다고 회고했다.

제품 아이디어보다 고객에 대한 가설을 먼저 만든다

스나이더는 아이디어를 검토할 때 제품 기능보다 특정 사람이 어디에서 막혔는지를 먼저 적는다. 어떤 일을 지금 해야 하고, 어떤 대안을 검토했으며, 왜 그 대안으로 부족한지를 정리하는 방식이다.

가설의 재료는 현장에서 얻는다. 그의 지인 한 명은 제품 아이디어 없이 소상공인을 돕고 싶다는 생각으로 여러 업종의 일을 관찰했다. 태양광 설치업체를 거쳐 독립 물리치료사들과 며칠씩 함께 일했고 사업체 인수까지 검토하며 손익 구조를 들여다봤다. 그 과정에서 고객이 줄이려 하지만 줄이지 못하는 특정 비용을 발견했다.

이후 그 고객에게 가설을 보여 주고 해결책을 구매할 의향을 확인했다. 거기서 멈추지 않고 다른 물리치료사 다섯 명에게도 같은 수요가 있는지 살폈다. 한 사람에게만 맞는 제품을 만드는 일을 피하기 위해서였다.

자신의 문제를 푸는 방식에도 같은 기준이 적용된다. 세상에 있으면 좋겠다는 생각과 지금 누군가에게 돈을 주고 해결하고 싶은 문제는 다르다. 스나이더는 자신도 전자에 해당하는 제품을 만든 경험이 있다고 말했다.

칭찬보다 구매를 향한 행동을 본다

가설을 검증하는 자료는 복잡할 필요가 없다. 스나이더가 권하는 구성은 두 장이다. 첫 장에는 고객이 지금 끝내려는 일과 기존 대안의 한계를 적고 둘째 장에는 그 일을 어떻게 도울 수 있는지 간단히 설명한다.

핵심 신호는 감탄이나 칭찬이 아니라 실제로 구매를 진행하려는 행동이다. 시작 방법을 묻거나 다음 절차를 구체적으로 확인하는 반응이 여기에 해당한다. 다음 분기에 쓸 수도 있겠다는 말이나 내부 검토용 자료를 보내 달라는 요청은 당장 구매하려는 움직임과 구분한다.

첫 대화를 만드는 연락도 제품 설명으로 가득 채울 필요는 없다. 상대가 대화를 나눌 만하다고 느낄 짧고 흥미로운 이유를 제시하면 된다. 스나이더는 이 단계에서 AI가 상대에 관한 정보를 끼워 넣는 개인화 방식이 효과를 내는 모습을 보지 못했다고 말했다. 상대가 이미 아는 사실을 되풀이하고 AI가 쓴 문장처럼 보이기 쉽다는 이유다.

실제 통화에서는 먼저 대화에 응한 이유를 확인한다. 상대가 기대하는 의제에 합의한 뒤 상황을 이해하기 위한 질문으로 넘어간다. 지금 하지 않아도 되는 일인지, 이미 검토한 방법으로 충분하지 않은지까지 확인한다. 기존 대안으로 해결할 수 있다는 답도 가설을 수정하는 데 필요한 정보다.

다섯 차례 정도 통화한 뒤에는 무엇을 배웠는지 점검한다. 고정된 합격 기준이 아니라 반응이 없는 대화를 수백 번 반복하지 않기 위한 중간 점검이다. 수요도 새 정보도 없다면 가설을 바꿀 근거를 찾아야 한다.

가설이 빗나간 자리에서도 실마리는 나올 수 있다. 스나이더는 지금 돈을 내고 맡기고 싶은 다른 일이 있는지 묻는 방식을 소개했다. 정부 기관에 지원자 관리 시스템을 팔려던 한 스타트업은 이 질문으로 직무기술서 관련 수요를 발견했고 그것이 첫 계약이자 첫 고객으로 이어졌다.

완성된 제품이 없어도 거래와 제공 방식을 구체화한다

고객이 구매하려 한다면 다음 단계는 해결책의 개념과 제공 계획을 구체화하는 일이다. 스나이더가 소개한 한 창업자는 제약회사 임원과 대화하다 더 빠른 시장조사 수요를 발견했다. 며칠 뒤 대략적인 화면 시안을 가져오기로 했고 이를 바탕으로 필요한 내용을 조율하며 구매 판단에 필요한 조건을 확인했다.

가격의 출발점은 일을 끝냈을 때의 가치와 기존 대안의 비용이다. 다만 스나이더는 초기 몇 고객에게서는 최대 지불 금액을 알아내는 일보다 실제 거래가 성립하는지를 더 중시한다.

대기업에서는 현업 담당자의 구매 의사와 계약 완료도 구분해야 한다. 내부 시연과 승인 절차 등이 남을 수 있다. 고객이 언제까지 성과를 내야 하는지 확인하고 그 시점부터 거꾸로 필요한 절차를 정리한다.

초기에는 완성된 플랫폼 대신 서비스 형태로 판매할 수도 있다. 일부 작업을 사람이 맡고 일부를 자동화하면서 고객이 원하는 결과를 제공하는 방법을 배운다. 이때 고객이 곧바로 완성도 높은 기업용 플랫폼을 받을 것으로 기대하지 않도록 제공 형태를 분명히 해야 한다. 스나이더는 이렇게 시작하면 서비스 사업에 머무를 위험도 있다고 인정했다.

그는 개발에 협력하며 피드백을 주는 디자인 파트너를 먼저 모집하는 방식에는 회의적이다. 자신의 경험에서는 구매 의사 없이 창업자를 돕는 관계로 흐르기 쉬웠기 때문이다. 시험 운영이나 개념검증도 먼저 제안하지 않는 편을 권한다. 다만 고객 조직의 구매 절차상 시험 운영이 필요하다면 그 요구에 맞추면 된다고 덧붙였다.

판매 이후에는 고객이 떠나기 어려워지는 순간을 찾는다

구매는 과정의 끝이 아니다. 스나이더는 판매 후 제품을 전달하고 잘 쓰기를 기다리는 대신 창업자가 직접 제공 과정에 참여해 고객이 계속 사용할 이유를 찾아야 한다고 말했다. 단순한 사용량이나 만족도만으로 그 이유가 드러나는 것은 아니다.

그의 스타트업은 음식점에 직원 이탈을 줄이는 소프트웨어를 제공했다. 구매 후 첫 2주 안에 퇴사를 막을 수 있는 직원에 관한 알림을 받으면 고객의 반응이 크게 달라졌다. 스나이더는 고객이 그 경험을 하도록 초기 도입 과정을 설계했다.

이탈이 많다면 떠나는 고객뿐 아니라 남는 고객도 살펴야 한다. 그가 아는 범용 AI 업무 자동화 제품을 만드는 회사는 대부분의 고객이 이탈하는 가운데 특정 고객들이 계속 사용한다는 점을 발견했다. 국제 운송 주선업체들이 특정 업무에 제품을 쓰고 있었고 회사는 그 용도에 집중하는 방향으로 전환했다. 낮은 가격의 범용 제품에서 특정 업종을 위한 고가 제품으로 바뀐 사례다.

성장은 같은 성공 사례를 반복하는 일이다

스나이더는 스타트업을 서로 다른 성공 사례 백 개를 만드는 조직보다 하나의 성공 사례를 반복하는 조직으로 바라본다. 고객이 구매 전에도 강한 수요를 보이고 구매 후에도 계속 쓰는 사례를 찾은 뒤 비슷한 고객에게 같은 결과를 제공한다.

그가 말하는 ‘고객 성공 사례 공장’은 세 단계로 구성된다. 잠재 고객과 대화할 기회를 만들고, 그중 맞는 고객을 구매로 연결하며, 구매 후에는 계속 사용할 성과를 제공한다. 반드시 홍보용 사례집을 쓰라는 뜻은 아니다. 누구에게 무엇을 제공하고 어떤 결과를 반복할지 정하는 사고방식이다.

이렇게 보면 성장의 병목도 나눠 볼 수 있다. 대화할 고객이 부족한지, 대화는 많지만 계약이 안 되는지, 계약 후 고객이 떠나는지를 구분하고 현재 막힌 단계에 집중한다.

스나이더는 고객이 원하는 것을 머릿속에서 모두 예측하는 대신 가설을 제시하고 구매 행동을 확인한 뒤 제공 결과까지 살핀다. PMF를 찾으려면 고객이 먼저 사려는 상황을 발견하고 그 고객이 계속 쓸 이유를 같은 방식으로 반복할 수 있는지 확인한다.