핵심 요약

  • 룸 공동창업자 비나이 히레마스는 회사를 매각한 뒤 다음 목표를 정하기 어려웠다고 말했다. 이미 큰돈을 번 상태에서도 4년간 일하는 조건의 6,000만 달러 보상안을 포기하기는 쉽지 않았다.
  • 룸은 처음부터 성공할 제품으로 기획되지 않았다. 팀은 사용자 테스트 사업에서 약 6개월간 성과를 내지 못하다가 플랫폼의 영상 확장 기능을 분리했고, 이것이 룸이 됐다.
  • 히레마스는 좋은 운영자의 특징으로 불편하고 기본적인 질문을 주저하지 않는 태도를 꼽았다. 기존 방식을 유지할 이유와 목표에 필요한 최소한의 작업을 따져야 한다는 설명이다.
  • 그는 성과를 좇는 동안 건강을 잃었던 경험도 이야기했다. 운동과 몸을 움직이는 습관을 다시 우선순위에 올렸다고 밝혔다.

매각 뒤에도 어려웠던 선택

스탠퍼드 eCorner 대담에서 히레마스는 룸 매각 이후의 시간을 돌아봤다. 진행자는 룸이 아틀라시안에 9억 7,500만 달러에 인수됐으며, 히레마스에게는 인수 후 4년간 일하는 조건의 6,000만 달러 보상안이 있었다고 소개했다. 히레마스는 이미 자신이 필요하다고 생각했던 수준을 넘는 돈을 벌었지만, 그 제안을 거절하는 결정은 예상만큼 간단하지 않았다고 말했다.

그는 오랫동안 회사를 키우는 일이 삶의 분명한 목표였는데, 매각으로 그 목표가 사라졌다고 설명했다. 인수 기업에 남아 일하는 이유가 추가 보상 때문인지도 고민했다. 일상에서 벗어나 숲을 걸으며 생각한 뒤에야 시간과 자유를 자신에게 더 중요한 자원으로 받아들였고, 보상안을 포기할 수 있었다고 했다. 이는 누구에게나 같은 선택이 맞다는 주장이라기보다, 이미 경제적 여유를 얻은 자신의 조건에서 내린 결정이었다.

다음 목표를 서둘러 찾으려 했던 시기

매각 뒤 히레마스는 휴머노이드 로봇 스타트업을 위한 자금 조달을 시작했다. 그러나 자신이 그 일을 원하는 이유를 돌아보니 다른 창업가를 닮으려는 마음이 컸다고 말했다. 이후 여러 활동을 거쳤지만, 바쁘게 움직이는 것과 자신에게 중요한 일을 하는 것은 다르다는 생각에 이르렀다.

그는 당시의 혼란을 글로 쓴 이유도 설명했다. 공개 반응을 기대해서가 아니라 자신의 감정을 솔직하게 정리하려는 목적이었다. 글이 널리 퍼졌을 때는 이미 상태가 나아지고 있었고, 주변에서 걱정하는 메시지가 쏟아진 것은 예상하지 못했다고 했다. 대담 당시에는 한 하드웨어 회사의 공장에서 늦게까지 일하는 인턴 생활을 하고 있었다.

룸은 실패한 가설에서 나왔다

히레마스는 룸 이전의 경험을 돌아보며 기술적으로 많은 것을 만드는 일과 사람들이 원하는 사업을 만드는 일의 차이를 배웠다고 말했다. 한 회사에서는 직접 만든 기술이 자주 고장 났고, 결국 사람들이 쓰고 싶어 하지 않는 제품을 만들었다고 했다.

룸 창업팀도 처음에는 사용자 테스트 플랫폼에 집중했다. 약 6개월 동안 성과를 내지 못한 뒤 플랫폼에 붙어 있던 영상 확장 기능을 별도 제품으로 내놓았다. 그것이 룸으로 이어졌지만, 출시할 때 팀은 성공을 예상하지 못했다. 초기 소개 페이지에 적은 활용 사례도 실제 주요 사용 방식과는 달랐다. 히레마스는 제품과 시장의 적합성을 찾는 과정이 가설을 세우고, 사용자의 반응과 지불 의사를 보며 생각을 계속 수정하는 일이라고 설명했다.

좋은 운영자는 당연한 전제를 묻는다

히레마스가 본 좋은 운영자는 목표에 필요한 작업을 가려내고 불편한 질문을 던지는 사람이다. 예로 백엔드 서비스를 C++로 작성해 성능을 얻더라도, 그 선택 때문에 채용이 어려워진다면 왜 그 방식을 고수하는지 물어야 한다고 했다. 이해하지 못한 채 혼자 시간을 쓰기보다 기본적인 질문을 꺼내야 일을 앞으로 밀 수 있다는 주장이다.

그는 회의와 채용 면접의 길이도 관성에 따라 정할 필요가 없다고 봤다. 다만 짧은 절차가 언제나 적합하다고 증명한 것은 아니다. 대담에서 제시한 것은 자신이 불필요하다고 느낀 절차를 줄이며 속도를 높이려는 운영 방식이었다.

성장의 대가와 인수 결정의 양면

룸에서 그는 최고기술책임자와 인사 책임을 함께 맡으며 6~7개월 동안 주당 100시간씩 일한 시기가 있었다고 말했다. 운동을 멈추고 건강을 돌보지 못했으며, 팀의 첫 번째와 두 번째 감원에도 관여했다. 이후 건강을 다시 우선순위에 놓았고, 운동을 가장 중요한 습관으로 꼽았다.

인수 결정에도 엇갈린 마음이 있었다. 히레마스에 따르면 두 번째 감원 뒤 팀은 정체 상태에서 전년 대비 연간 반복매출 성장률 450%를 기록했다. 팀의 기대가 높아진 한편, 오래 함께한 구성원에게 돌아갈 가치와 자신의 다음 10~20년을 함께 생각해야 했다. 그는 당시 매각을 두고 자주 마음이 흔들렸지만, 지금은 그 장이 끝나 다음 일에 집중할 수 있게 된 점에 만족한다고 말했다.

히레마스의 이야기는 성공 뒤의 선택에도 조건과 갈등이 남는다는 경험담이다. 그가 룸의 제품 개발과 매각 이후를 돌아보며 반복해 강조한 것은 이미 정한 길을 고수하기보다, 실제 반응과 자신의 상태를 살피고 판단을 고쳐 나가는 일이었다.