핵심 요약

  • 펠로는 집에서 좋은 커피를 만들고 싶은 고객을 중심에 놓고 그라인더, 주전자, 커피 메이커, 에스프레소 머신으로 제품군을 넓혔다.
  • 첫 제품은 킥스타터에서 19만 3,000달러를 모았지만, 배송까지 18개월과 30만 달러가 더 들었다. 밀러는 이 제품을 가장 성과가 낮았던 제품으로 평가했다.
  • 밀러는 설문보다 고객이 제품을 쓰는 과정을 관찰하는 데 무게를 뒀다. 매장과 사무실에서도 사용 반응을 계속 확인한다.
  • 초기 자금 부족은 소매 유통과 수익성에 집중하게 했다. 이후 펠로는 제품 개발을 위해 2022년 기관 투자금 3,000만 달러를 조달했다.

한 고객을 중심에 둔 제품 로드맵

펠로 창업자 제이크 밀러는 스탠퍼드의 창업 수업에서 회사를 시작했다. 그가 처음 설정한 고객은 집에서 좋은 커피를 내리고 싶은 사람이었다. 원두를 갈고, 물을 데우고, 양을 재고, 커피를 추출하는 데 필요한 도구를 하나씩 제품으로 만들었다. 밀러는 이러한 고객 중심의 제품 로드맵이 회사 성장의 한 요인이었다고 돌아봤다.

집중에는 출시를 미루는 결정도 포함됐다. 밀러는 약 7년 전 칵테일 도구 세트를 설계하고 시제품까지 만들었지만 당시 고객에게 맞는 제품은 아니라고 판단했다. 대담 당시 그는 그 제품을 같은 해 10월 출시할 계획이라고 밝혔다. 커피 제품군을 중심으로 작성했던 초기 로드맵을 완성하는 데는 예상한 5년보다 긴 12년이 걸렸다.

성공적인 모금과 실패한 첫 제품

첫 제품인 듀오 커피 스티퍼는 프렌치프레스와 푸어오버 방식을 결합한 추출기였다. 밀러는 킥스타터 모금에 성공하면 회사를 시작하겠다고 정했다. 30일 동안 19만 3,000달러를 모았지만, 후원자에게 제품을 배송하는 데 추가로 18개월과 30만 달러가 들었다.

제품 자체에도 문제가 있었다. 유리 부분이 바닥으로 떨어져 깨지는 일이 있었고, 밀러는 이 제품을 회사에서 가장 성과가 낮았던 제품이라고 말했다. 출시 후 약 4~5년째에 판매를 중단했다. 다만 첫 출시가 브랜드의 출발점이 됐고, 밀러는 다음 제품을 계속 설계했다. 그는 처음부터 단일 제품보다 여러 커피 도구로 이뤄진 제품군을 만들려 했다고 설명했다.

자금 부족이 만든 유통 방식

밀러에 따르면 초기 투자자 72명이 투자를 거절했고, 73번째로 만난 하드웨어 분야 엔젤 투자자가 15만 달러를 투자했다. 이 자금은 첫 제품 배송, 첫 직원 채용과 두 번째 제품 출시에 쓰였다.

두 번째 제품인 스태그 주전자를 알릴 때는 바리스타와 추출 대회 참가자, 카페가 제품을 사용하도록 했다. 펠로는 카페에 직접 연락하고 전시회에 나가며 소매점과 관계를 쌓았다. 밀러는 당시 유료 광고로 고객을 확보하는 방식에 쓸 자금이 없어 처음부터 여러 판매 경로를 택했다고 설명했다. 대담 시점에는 전체 판매의 60% 이상이 소매 파트너를 통해 이뤄졌고, 소비자 직접 판매는 약 3분의 1을 차지했다.

소매점에 입점한 뒤에도 판매가 보장되는 것은 아니었다. 밀러는 매주 점포별 판매량을 확인하고 지역 광고나 매장 진열을 조정한다고 말했다. 새로운 제품을 기존 유통망에 공급할 수 있다는 점도 이 방식의 이점이었다.

제품 성능에서 커피 한 잔의 결과로

펠로가 설계 범위를 넓힌 계기는 기계만으로는 좋은 커피를 보장할 수 없다는 판단이었다. 밀러는 원두의 품질이나 사용법이 맞지 않으면 커피 메이커가 좋아도 결과가 나쁠 수 있다고 설명했다. 약 5년 전부터 원두도 판매하기 시작한 이유다.

펠로에는 원두를 평가하는 직원 3명이 있다. 밀러에 따르면 고객이 펠로에서 원두를 사면 추출 시간, 온도, 압력 등의 설정이 기계로 전달된다. 회사가 다루는 대상이 개별 도구의 사용성에서 커피를 완성하는 전체 경험으로 넓어진 셈이다.

고객이 말하지 않은 불편 찾기

밀러는 경쟁 제품의 후기와 시장 자료도 살피지만, 핵심 단서는 고객과 일대일로 만나 제품 사용 과정을 보는 데서 얻는다고 말했다. 예를 들어 보일러 방식 에스프레소 머신 사용자는 아침에 기계를 켜고 양치질과 다른 일을 하며 예열을 기다렸다. 밀러에 따르면 기존 제품의 예열에는 10~15분이 걸렸지만, 사용자는 기다림을 별도의 불만으로 표현하지 않았다. 그것이 당연한 과정이라고 여겼기 때문이다. 펠로는 이 관찰을 바탕으로 개발팀에 2분 예열을 목표로 제시했고, 밀러는 6개월 뒤 이를 구현했다고 설명했다.

첫 매장도 관찰 장소였다. 직원 8명이 매장 뒤편에서 일하며 판매 교대 근무를 하고 고객과 매일 대화했다. 흰색 제품의 수요를 확인할 때 밀러는 기존 주전자를 흰색으로 칠해 매장에 놓고 구매를 요청하는 고객을 기록했다. 고객이 무엇을 원한다고 답하는지에만 의존하지 않고 실제 반응을 본 사례다.

성장에 따라 달라진 창업자의 일

밀러는 초기 약 5년 동안 제품 설계, 공급망, 판매와 고객 응대를 두루 맡았다고 말했다. 팀이 커진 뒤에는 자신보다 각 업무를 잘할 사람을 채용하고 결정을 맡기는 일이 중요해졌다. 그는 모든 일을 직접 처리하려다 자신이 회사 성장의 제약이 됐음을 깨달았다고 설명했다.

자금 운용에도 단계가 있었다. 밀러에 따르면 펠로는 4년째부터 10년째까지 흑자를 냈다. 그러나 에스프레소 머신을 비롯한 새 제품의 연구개발비를 자체 자금으로 감당하기 어려워 2022년 처음으로 본격적인 기관 투자 라운드에서 3,000만 달러를 조달했다. 이후 직원을 50명 더 채용했고, 계획에 따라 2년간 손실을 낸 뒤 다시 흑자로 돌아섰다고 말했다. 그는 대담 시점에 전 세계 물류센터 네 곳의 재고 약 2,500만 달러어치에 현금이 묶여 있다고도 설명했다.

결론

밀러의 설명에서 펠로의 제품 결정은 한 고객의 커피 추출 과정으로 이어진다. 첫 제품의 실패 뒤에도 제품군을 확장했지만, 출시 순서와 자금 조달 방식은 당시 감당할 수 있는 개발비와 재고 부담에 맞춰 달라졌다.