핵심 요약

  • 비니트 에두푸간티는 보안 업계에서 4년간 일한 뒤, 법인 설립 전 약 100차례의 고객 대화로 시장과 구매 조건을 확인했다. 고객의 반응은 계약이나 서명된 의향서가 아니라 제품이 작동하면 검토하겠다는 조건부 관심이었다.
  • 기본 원리에서 출발한 그의 논리는 AI가 공격을 확대하면 방어에도 AI가 필요하다는 것이다. 다만 완전 자율 방어라는 비전과 고객이 당장 허용할 수 있는 자동화 범위는 구분했다.
  • 공동창업자의 보완적 역량과 높은 채용 기준을 중시했다. 채용 속도를 높이려 기준을 낮추면 조직 전체에 부정적인 영향이 번질 수 있다고 설명했다.
  • 기업 AI의 성과를 가로막는 병목으로 사람과 업무 절차, 데이터와 맥락의 부족을 꼽았다. 모델의 능력만으로 복잡한 기업 업무가 자동화되지는 않는다는 판단이다.
  • 투자 유치의 짧은 공식 절차 뒤에는 수년간의 관계가 있었다. 첫 고객 확보와 채용 역시 계획보다 실행이 어려웠으며, 성과가 쌓이기 전까지 반복적인 노력이 필요했다.

창업 시점은 자신에게 투자할 수 있는가로 판단했다

Cogent Security의 공동창업자이자 CEO인 비니트 에두푸간티는 스탠퍼드 졸업 후 바로 창업하지 않았다. Abnormal Security에서 4년간 일하며 먼저 뛰어난 실행이 어떤 모습인지 배우기로 했다.

계기는 대학 시절 한 벤처투자자에게 받은 조언이었다. 자신과 똑같은 사람이 회사를 운영한다면 거기에 자기 자금을 투자하겠느냐는 질문이었다. 당시 그의 답은 부정적이었다. 스스로 충분한 역량을 갖추지 못했다고 봤기 때문이다. 창업이라는 목표에 곧장 뛰어드는 대신, 그 목표를 더 잘 달성할 중간 단계를 선택했다.

Abnormal 입사도 시장과 기술 변화, 팀과 문화를 살핀 결정이었다. 그는 이메일 사기라는 큰 문제, 악성 이메일의 개인화, 머신러닝과 자연어 처리의 발전을 함께 봤다. 창업 경험이 있는 팀과 자신이 잘 일할 수 있는 문화도 판단 요소였다. 다만 이런 검토가 성공을 보장하지는 않았으며, 이후의 실행이 중요했다고 덧붙였다.

대학 시절의 관계도 예상보다 크게 축적됐다. 당시 만난 사람들이 이후 상사와 투자자, 동료와 채용 대상이 됐다. 그는 학업 외에 사람들과 관계를 쌓는 일의 가치를 재학 중에는 충분히 이해하지 못했다고 돌아봤다.

약 100번의 고객 대화로 실행할 문제를 좁혔다

에두푸간티는 직접 겪었거나 잘 아는 문제에서 출발하는 창업을 선호한다. 보안 업계에서 수많은 실무자와 대화하면서, 공격자는 AI로 속도를 높이는데 방어자는 오래된 절차와 스프레드시트에 의존하는 간극을 봤다.

Abnormal을 떠난 뒤에는 법인을 설립하기 전에 약 100차례의 별도 고객 대화를 진행했다. 업종과 직급을 넓혀 의견을 모으고, 유사한 시도가 과거에 실패한 이유까지 조사했다. 최고정보보안책임자가 제품을 어떻게 평가하는지, 얼마를 지불할 의향이 있는지, 시험 도입에서 무엇을 입증해야 신뢰를 얻는지도 확인했다.

이때 확보한 것은 매출이나 계약이 아니었다. 서명된 의향서도 없었다. 잠재 고객들은 제품이 실제로 작동한다면 함께 일하는 데 관심이 있다고 구두로 답했다. 그는 필요한 기능과 지불 의향을 구체적으로 파악한 뒤, 제품을 구현할 수 있는가라는 실행 위험을 감수하기로 했다.

초기 합류 후보들의 의사도 확정적이지 않았다. 일부는 긍정적으로 답했다가 상황이 바뀌어 합류하지 않았다. 이 경험을 통해 예상보다 넓은 후보군과 대안을 마련해야 한다고 배웠다. 실제로 그는 자금 조달보다 채용이 더 어려웠다고 설명했다.

장기 비전은 현재 가치가 있는 부분으로 나눴다

그가 설명한 기본 원리 사고는 반박하기 어려운 사실이나 전제에서 시작해 논리를 쌓는 방식이다. Cogent의 경우 AI와 소프트웨어가 늘어나면 취약점이 증가하고, 공격자는 AI로 이를 악용하는 코드를 더 빠르게 만들 수 있다는 판단에서 출발했다. 따라서 방어 측에도 AI가 필요하다는 결론에 도달했다.

그러나 초기 고객들은 완전 자율 AI 방어를 원하지 않았다. 시스템을 망가뜨리거나 통제에서 벗어날 가능성을 우려했다. 회사는 최종 방향을 유지하면서도 당시 고객이 받아들일 수 있는 수준에 맞춰야 했다. 에두푸간티는 이후 대형 기업들에서도 자율 방어를 요구하기 시작했다고 전했다.

그는 미래에 필요할 제품을 너무 일찍 완성해도 채택할 고객이 없다면 문제가 된다고 지적했다. 장기 목표를 구성 요소로 나누고, 그중 지금도 가치를 제공할 수 있는 부분부터 만드는 것이 그의 접근이다. 현재의 요구만 좇는 것과 미래의 수요만 기다리는 것 사이에 연결 경로를 놓는 셈이다.

AI 위험에 대해서도 자신의 판단을 구분했다. 인류 멸종 가능성을 작지만 0은 아니라고 봤으며, 더 당장 우려하는 것은 악의를 가진 사람이 AI를 사용하는 상황이라고 밝혔다. AI가 개인 공격자의 역량과 국가 수준 공격자의 활동 규모를 함께 끌어올린다는 것이 그의 주장이다.

공동창업자의 역량을 나누고 채용 기준을 지켰다

Cogent의 공동창업자는 에두푸간티를 포함해 세 명이다. 이들은 과거 함께 일하며 어려운 문제를 해결한 경험이 있었다. 그는 개인적인 친밀감과 별개로, 실제 업무에서 쌓은 신뢰가 큰 이점이었다고 설명했다.

역량의 보완성도 중요했다. 사업 역량만 있고 제품을 만들 사람이 없거나, 기술 역량만 있고 판매할 사람이 없는 구성은 어려움을 겪을 수 있다고 봤다. Cogent에서는 엔지니어링 부사장이 조직과 인력, 업무 절차를 맡고, 최고기술책임자가 기술 전략과 개발 방향을 맡았다. 자신은 제품과 시장 진출 업무를 담당했다. 이를 유일한 정답이 아닌 가능한 구성 중 하나로 제시했다.

채용에서는 자리를 빨리 채워야 한다는 압박이 판단을 흐릴 수 있다고 경고했다. 기대에 못 미치는 채용은 주변 구성원의 부담이 되고, 그 사람이 관리자가 되면 후속 채용으로 영향이 번질 수 있다. 높은 기준을 지키느라 일부 속도와 단기 성과를 포기했지만, 전체적으로는 옳은 선택이라고 평가했다.

창업 경험자와 예비 창업자를 끌어들이는 인재 전략도 설명했다. 이들의 근면함과 야심, 성장하려는 태도와 낙관성을 긍정적으로 봤다. 직원에게 퇴사를 권하는 것은 아니지만, 언젠가 창업하더라도 Cogent에서의 경험이 경력의 발판으로 남기를 바란다고 말했다. 자신 역시 모든 일을 혼자 하려는 경향을 줄이고, 멘토와 팀에 의지하며 위임하는 법을 배우고 있다고 밝혔다.

기업 AI의 마지막 병목은 사람과 데이터다

에두푸간티는 기업 현장에서 AI가 실제로 만들어낸 투자 대비 성과가 아직 낮다고 평가했다. 여러 기업의 경영진과 대화하면서 실패한 시험 도입과 실험을 많이 접했다는 경험에 근거한 견해다.

그가 꼽은 첫 번째 병목은 사람과 업무 절차다. 도입을 담당할 인력에게 전문성이나 의지가 부족하거나, 원래 제대로 작동하지 않던 업무를 자동화하려 하면 성과를 내기 어렵다.

두 번째는 데이터와 맥락이다. 소비자 대출 회사에서 금융 사기 탐지를 자동화하려 해도, 사기성 청구가 어떤 모습인지 보여주는 정보가 없다면 어렵다는 예를 들었다. 아무리 뛰어난 모델이라도 필요한 데이터가 없으면 효과를 내기 힘들다는 것이다.

Cogent는 기업의 구조와 자산, 업무 맥락을 연결해 표현하는 ‘컨텍스트 그래프’를 만들고, 그 위에서 여러 AI 에이전트가 행동하도록 구성했다고 설명했다. 그는 이 기반을 제대로 갖춘 것이 성과를 확대하는 데 중요했다고 봤다.

자율화의 범위는 보안 효과와 운영 영향을 함께 따져 정했다. 정보를 수집하거나 답변하는 읽기 전용 작업과 시스템을 변경하는 작업은 위험이 다르다. 잘못된 시점에 잘못된 시스템의 취약점을 수정하면 사업 운영을 중단시킬 수도 있다. 따라서 에이전트의 행동 범위를 제한하고 사람이 감독하는 체계를 둔다. 예를 들어 고객이 직원 노트북의 자동 수정을 허용하더라도 실제 서비스를 운영하는 환경에는 접근하지 못하게 할 수 있다.

짧은 투자 절차 뒤에는 수년의 관계와 실행이 있었다

대담에서 소개된 Cogent의 누적 투자 유치액은 5,300만 달러다. 에두푸간티는 최근 투자 과정에서 첫 미팅부터 투자 주요 조건을 담은 문서에 서명하기까지 약 5일이 걸렸다고 말했다. 그러나 Bain 관계자들은 창업 전부터 수년간 알고 지낸 사람들이었다. 회사 운영 중에는 투자자 미팅을 삼가고 제품 개발에 집중했지만, 기존 관계가 절차를 원활하게 했다고 설명했다.

Greylock이 참여한 첫 1,100만 달러 투자도 오랜 관계가 바탕이었다. 대학 시절 형성된 인연이 Abnormal 입사 소개로 이어졌고, 이후에도 교류했다. 첫 투자에는 발표 자료조차 없었지만, 관계를 바탕으로 함께 논의한 과정은 수개월에 걸쳤다.

그는 향후 투자 유치를 준비할 때 투자자가 내부에서 설명할 법한 투자 검토 문서를 미리 써본다고 했다. 거기에 어떤 팀과 경험, 성과가 들어가야 할지 생각한 뒤 실제로 그 조건을 만드는 방식이다.

다만 좋은 계획이 실행의 어려움을 없애지는 않았다. 첫 고객과 그다음 고객을 확보하는 일은 매우 힘들었다. 성과 없이 끝날 수 있는 행사나 합류 여부가 불확실한 후보자와의 면담도 계속해야 했다. Cogent에서는 유료 고객 약 10곳, 팀원 15~20명 무렵부터 상황이 달라지기 시작했다고 회고했다. 이는 회사에 대한 기본적인 신뢰가 생기고 소개가 이어지기 시작한 자신의 경험이었다.

다음 기회도 직감과 현장 검증을 함께 봤다

그는 아직 주목받지 않는 시장의 가능성을 판단할 때 잠재 사용자와 대화하고, 과거 해결 방식과 실패 원인을 조사해야 한다고 설명했다. 다수의 동의가 없는 아이디어도 괜찮지만, 막연히 좋아 보인다는 감각만으로 회사를 키우는 것은 경계했다. 조직이 커질수록 방향을 바꾸기 어려워지기 때문이다.

관심 있는 문제로는 AI 에이전트의 신원 확인과 접근 권한을 들었다. 몇 년 안에 에이전트 수가 사람을 크게 웃돌 것이라는 자신의 전망 아래, 이들이 안전하게 협업할 방법이 필요하다고 봤다. 양자컴퓨팅에 대비한 전환도 향후 큰 주제가 될 것으로 예상했지만, 현재는 많은 고객이 적극적으로 고민하는 단계가 아니며 일부 선도 고객과 탐색을 시작한 수준이라고 선을 그었다.

에두푸간티의 창업 과정에서 확신은 업계 경험, 고객 대화, 기본 원리에서 나온 논리가 만나는 지점에 있었다. 그 확신을 사업으로 옮기는 과정에서는 조건부 관심과 실제 구매를 구분하고, 장기 비전을 당장 제공할 가치로 나누며, 채용과 고객 확보를 반복해야 했다.