핵심 요약

  • Clay는 프로그래밍의 힘을 더 많은 사람에게 주겠다는 구상에서 출발해 영업·마케팅 업무에 집중했다.
  • 창업자는 영업을 정답을 받아 실행하는 일이 아니라 실험을 통해 차별점을 찾는 창의적 작업으로 본다.
  • Clay는 강력한 도구, 이를 활용할 고객, 사용량 기반 과금이라는 세 가지 판단을 사업 운영의 기준으로 삼았다.
  • 창업자는 위험을 택한 뒤 결과를 볼 때까지 실행하는 태도와, 현재 아는 것과 모르는 것을 솔직하게 말하는 태도를 강조했다.

프로그래밍의 힘을 누구에게 줄 것인가

Clay의 출발점은 영업 소프트웨어가 아니었다. 창업자와 공동창업자 니콜라이는 컴퓨터에 원하는 일을 시킬 수 있는 능력을 더 많은 사람에게 주고자 했다. 처음에는 개발자가 쓰는 터미널을 다시 만드는 방안도 생각했지만, 그것만으로는 개발자의 작업 속도를 높이는 데 그친다고 판단했다.

2017년에는 일반 소비자와 기업 사용자 중 누구에게 집중할지 검토했고, 기업 사용자를 택했다. 그중에서도 아이디어는 많지만 실행하기 어려운 부서로 영업·마케팅을 골랐다. 창업자가 든 사례는 쓰레기가 많이 나오는 기업에 판매하는 회사다. 이 회사는 구글의 위성 사진을 이용해 쓰레기가 쌓인 지역을 살펴보고 잠재 고객을 찾는다. 창업자는 이런 발상을 규모 있게 실행하도록 돕는 것이 Clay의 역할이라고 설명했다.

쉬운 정답보다 빠른 실험

창업자에 따르면 영업에서는 누구에게 무엇을 말할지 정해 주는 간편한 도구만으로 차별점을 찾기 어렵다. 그는 기업이 다른 판매자와 구별되는 방식을 발견하려면 여러 가설을 빠르게 시험할 수 있어야 한다고 봤다. 그래서 Clay를 사용자가 문제를 쪼개고 실행 방법을 구성하는 강력한 도구로 설계했다.

그 방향은 거대언어모델(LLM)이 보급되기 전에 정해졌다. 창업자는 회사가 챗GPT 출시 이전부터 성장하기 시작했다고 말했다. Clay가 이미 다양한 서비스와 연결되고 영업 업무에 맞춘 프로그래밍형 제품으로 설계돼 있었기에, 이후 LLM을 접목할 수 있었다는 설명이다. 그는 성장의 원인을 LLM 하나로 돌리지 않고 그 전에 내린 고객·제품 관련 결정도 함께 짚었다.

세 가지 판단이 운영 기준이 됐다

첫째, 시장 진출 업무를 하는 사람은 창의적이므로 강력한 도구가 필요하다고 봤다. 둘째, 그런 도구를 쓸 고객으로 매출 운영 업무를 맡는 RevOps 인력을 선택했다. Clay는 이들이 성장 과정의 장애물을 찾아 해결하는 업무를 ‘시장 진출 엔지니어링’으로 설명했다. 셋째, 인원수 대신 사용량에 따라 요금을 받기로 했다. 생산성이 높아져 고객사의 담당 인원이 줄어드는 일이 Clay에 불리한 유인이 되지 않도록 하려는 선택이었다.

창업자는 이 세 가지 전제를 공유하면 성장 중인 조직에서도 구성원들이 다음 결정을 판단할 수 있다고 말했다. 다만 그는 이를 모든 회사에 적용되는 공식으로 제시하기보다 Clay가 어떤 방향을 택했는지 보여주는 기준으로 설명했다.

위험을 택한 뒤에는 실행을 이어간다

창업자가 말하는 ‘진짜 위험’에는 결과를 알 수 없다는 불확실성과 실패했을 때 느낄 수 있는 두려움이 함께 있다. 그는 영업과 채용 시장을 동시에 상대하던 다른 창업자에게 하나를 택하라고 조언한 일을 예로 들었다. 특정 고객에게 집중하겠다고 결정하고 그 결과를 감수하는 데 가치가 있다는 생각이다.

Clay의 인사 운영에도 이런 관점이 나타난다. 회사는 채용, 브랜드, 콘텐츠, 커뮤니티에 많이 투자해 왔다고 창업자는 말했다. 초기 직원 미슈티에게는 통상 보수가 높지 않은 콘텐츠 역할을 맡기면서 제품 관리자 수준으로 보상했다는 사례도 들었다. 역량이 있다고 판단한 직원이 9개월째 어려움을 겪더라도 곧바로 결론을 내리기보다 역할이나 조직의 의사결정이 문제인지 살핀다고 했다. 그의 경험상 적합한 자리를 찾아 성과를 내는 경우도 있지만, 회사가 필요한 조건을 만들어 주지 못해 함께 일하기 어려운 경우도 있다.

비전과 갈등에서 모르는 것을 인정하기

창업자는 회사의 비전이 아직 없다면 있는 것처럼 말할 필요가 없다고 본다. 당장의 다음 단계가 분명하다면 그것을 실행하면서 방향을 발견할 수 있고, 환경이 바뀌면 기존 비전도 수정할 수 있다는 주장이다. 현재 Clay의 방향은 기업이 자신에게 가장 적합한 고객을 찾고, 그런 고객을 더 많이 찾도록 돕는 것이라고 설명했다.

갈등에서도 명확한 소통을 강조했다. 그는 모든 문제가 소통 문제인 것은 아니라고 선을 그었다. 다만 서로의 의도를 추측하느라 해결이 어려워지는 경우가 많다고 했다. 직원과 더는 함께 일하기 어렵다고 판단할 때에는 그 이유와 자신의 결정 책임을 분명히 말하고, 그 직원의 강점뿐 아니라 회사가 지원하지 못한 부분도 인정하려 한다고 설명했다.

성장 자체도 다시 묻는다

창업자는 모든 사업이 계속 규모를 키워야 하는지도 의문을 제기했다. 좋아하던 식당이 확장 뒤 예전 같지 않아지는 사례를 들며, 성장 과정에서 무엇을 잃는지 살펴야 한다고 했다. 회사가 목적을 이룬 뒤에는 기존 조직을 무조건 유지하기보다 그 안의 사람들이 새로운 일을 시작할 수도 있다는 생각도 밝혔다. 이는 Clay의 확정된 계획이 아니라 기업의 생애주기에 관해 그가 던진 질문이다.

Clay의 경로를 설명하는 그의 말에는 한 가지 공통점이 있다. 고객을 좁혀 택하고, 그 선택을 실행하며, 결과가 달라지면 현재 상황을 정직하게 다시 설명한다는 것이다. 그는 사업의 성장뿐 아니라 그 과정에서 내린 결정과 사람을 대하는 방식까지 창업의 일부로 본다.