창업을 준비하거나 이미 시작한 이들에게는 이런 고민이 따른다. "어떻게 성공한 스타트업은 초기 혼란에서 벗어날 수 있을까?", "제품-시장 적합성을 찾는 과정에서 사기를 어떻게 유지할까?", "투자를 유치할 때 진정한 비전을 전달하려면?"

Y Combinator Winter 20 배치 출신의 PostHog는 이런 고민을 겪었다. 최근 7,500만 달러 규모의 시리즈 E 펀딩으로 14억 달러의 기업 가치를 인정받으며 최신 YC 유니콘이 된 PostHog의 CEO 제임스 호킨스는 자신의 경험을 솔직하게 공개했다. 여러 차례의 피벗과 자금 조달의 어려움, 그 과정에서 배운 교훈을 전했다.

핵심 요약

  • 다양한 피벗의 가치: PostHog는 영업 지역 관리부터 오픈소스 제품 분석까지 여러 번의 피벗을 거쳤으며 각 실패를 거쳐 최종 성공에 이르렀다
  • 직접 고객 접근의 힘: 온라인 미팅만으로는 부족했고 기차와 버스를 타고 고객들을 직접 찾아가며 제품의 가치를 검증했다
  • 엔지니어 중심 설계의 중요성: 영업 리더를 대상으로 한 제품은 신호 대 잡음비가 좋지 않았고 실제 문제 해결자인 엔지니어를 위해 만들었을 때 성과를 얻었다
  • 공개적 구축과 투명성: 오픈소스로 Hacker News 1면에 오른 출시를 계기로 신뢰를 쌓고 초기 사용자를 확보했다
  • 강한 신념과 명확한 입장: 투자 유치 시 "우리가 뭘 할지 모르겠습니다"보다 "오픈소스 커뮤니티를 구축하는 데 집중합니다"라는 확고한 의견으로 투자자들을 설득했다

PostHog가 피벗 지옥에서 벗어나기까지

제임스 호킨스는 PostHog를 창업하기 전 YC에서 흔히 말하는 "피벗 지옥"을 겪었다. 오늘날의 핵심 제품도 그 과정에서 탄생했다.

초기 아이디어 중 하나는 영업 지역 관리 소프트웨어 였다. 전직 영업 부사장인 제임스는 영업 시간의 90% 이상을 성사되지 않는 거래에 낭비하는 현실을 직접 경험했다. 통계를 활용해 파이프라인에서 정체된 거래를 제거하고 지역을 재할당하는 도구를 구상했다. 하지만 이 제품은 만들기 너무 복잡했다. 더 근본적인 문제는 신호 대 잡음비의 문제 였다.

영업사원들은 통화에서 항상 긍정적이고 친근했다. 하지만 말이 실제 행동으로 이어지지는 않았다. 제임스는 이 경험에서 영업 리더보다는 실제 문제 해결자인 엔지니어나 고객 지원 담당자를 대상으로 제품을 만드는 것이 더 나은 접근 이라고 판단했다. 이들의 요구 사항은 말과 행동이 더 밀접하게 일치했기 때문이다.

이 경험은 나중에 개발 도구를 만드는 쪽으로 전환하는 데 큰 영향을 미쳤다. 제임스와 공동 창립자는 전화로만 연락하지 않았다. 원격으로라도 관심을 보인 모든 고객을 직접 찾아갔다. 영국에서 시작해 Y Combinator에 참여하려고 샌프란시스코로 이동했고 기차와 버스를 타고 곳곳의 고객들을 방문했다. 제품을 알리는 데 늘 최선을 다했다.

직접 만남의 가치는 생각보다 컸다. 요금을 청구하기 시작하자 아무리 친밀한 관계를 맺은 고객이라도 구매를 원하지 않는 경우가 있었다. 제품이 핵심 문제를 해결하지 못하고 단지 "있으면 좋은" 정도에 그친다는 명확한 신호였다. 제임스는 이전 직장에서 매년 수백만 달러 규모의 엔터프라이즈 소프트웨어를 판매했지만 월 50달러짜리 SaaS 구독을 판매하는 일이 연 10만 달러짜리 거래를 성사시키는 것만큼이나 힘들다고 느꼈다.

제임스에게는 최선을 다했다는 것을 아는 것 이 중요했다. 노력이 부족해서인지 따질 필요가 없어 제품이 통하지 않는 순간을 알아차리는 데 도움이 됐다. 친구들이 투자 은행과 같은 전통적인 직업을 가질 때는 스스로 이상하고 심지어 "괴짜"처럼 느껴질 수 있다. 많은 사람이 회사를 운영하지 않는 이유도 이런 비전통적인 길을 걸어야 하기 때문이다. 초기 단계는 존재론적 불확실성으로 가득했지만 제임스는 꾸준한 실질적 진전이 어딘가로 이끌 것이라는 믿음 으로 계속 나아갔다.

매주 고객 미팅 10회, 주요 기능 3개 완료라는 명확한 목표를 세웠다. 짧은 주기로 목표를 세우고 책임을 다했다. PostHog가 성공한 후에도 제임스는 이 초심을 잃지 않았다. 개인으로서 제품 개발에 훨씬 더 능숙해졌고 일에 전념하며 빠르게 행동했다.

오픈소스 제품 분석으로 마지막 피벗을 하다

여러 피벗을 거치는 동안 제임스의 팀이 나아지고 있었는지는 확실하지 않았다. 그래도 전적으로 헌신했다. 마침내 오픈소스 제품 분석으로 마지막 전환을 했을 때는 이전과 다른 흥분을 느꼈다.

이전에는 무언가를 성공시켜야 한다는 압박감 때문에 열정을 느끼지 못하는 아이디어에도 매달렸다. 이번에는 개인적으로 느끼는 흥분이 훨씬 컸다. 제임스는 오피스 아워 세션에서 "모든 사용자 데이터를 자동으로 캡처하고 스스로 자체 호스팅할 수 있는 무언가를 구축하는 것"을 이야기했다. 공동 창립자는 데이터에 직접 SQL로 액세스하기를 원했고 광고 차단기로 인한 데이터 손실을 피하려고 자체 인프라를 호스팅하는 쪽을 선호했다.

이를 "오픈소스 제품 분석"으로 프레이밍할 수 있다 는 사실을 깨닫자 제임스는 Hacker News에서 큰 반향을 일으킬 만하다고 느꼈다. Hacker News를 정기적으로 읽던 그에게는 1면에 오를 법한 기사였다.

개인적인 흥분도 중요하지만 제임스는 창업자들이 '단 하나의 아이디어'를 기다리는 것은 실수 라고 생각한다. 자신들도 흥분을 느끼는 대상을 찾기까지 많은 것을 만들어야 했다. 수동적으로 영감을 기다리지 않고 다양한 접근 방식을 시도했다. 아이디어가 좋지 않다고 느낄 때도 실제로 시도해 봤기 때문에 알 수 있었다. 사람들의 요구와 자신이 열정을 느끼는 것 사이의 적절한 지점을 찾는 것 이 중요했다. 행동하면 생각만 할 때보다 더 강력한 신호와 더 많은 정보를 얻는다.

오픈소스 제품 분석 아이디어를 놓고 인터뷰를 예약하기 시작하자 사람들과 대화하기가 조금 더 쉬워졌다. Hacker News에서의 출시는 큰 성공을 거뒀고 1면에 올랐다. 역대 가장 많은 추천을 받은 출시는 아니었지만 당시에는 매우 좋은 성과였고 초기 잠재 고객을 확보하기에 충분했다. 실제로 그 해 개발 도구 관련 Hacker News 게시물 중 가장 많은 추천을 받았다.

다른 제품 분석 회사들도 있었지만 개발자 중심의 오픈소스 접근 방식을 완전히 수용한 곳은 없었다. 누군가는 반드시 시도해야 할 아이디어처럼 들렸기에 제임스는 그 성공에 놀라지 않았다.

코로나19 속 자금 조달과 강한 신념

초기 사용자를 확보한 PostHog는 제품을 개발한 지 몇 주밖에 되지 않은 상태에서 데모 데이에 나서 자금을 조달해야 했다. 처음에는 자신감이 넘쳤다. 성공적인 출시 덕분에 며칠 안에 자금을 확보하고 높은 기업 가치를 목표로 할 수 있다고 생각했다.

하지만 시기가 좋지 않았다. 2020년 3월이었고 코로나19는 일부의 우려에서 전 세계적인 위기로 빠르게 확산됐다. 모두가 갑자기 발을 뺐다. 최고의 VC 회사들로부터 관심을 받던 PostHog는 수백만 달러를 모으려고 5,000달러짜리 엔젤 투자금을 찾아다녀야 했다. 힘들고 긴 과정이었다.

스트레스는 엄청났다. 제임스는 미국에 있었고 아내는 집에서 임신 중이었다. 그는 고립될까 봐 걱정했다. 공동 창업자도 비자 문제로 발이 묶이는 상황을 피하려고 떠났다. 혼란 속에서도 이들은 노력을 이어갔다. 작은 엔젤 투자금을 받아들였고 마침내 적절한 투자 조건 합의서(term sheet)를 확보했다. 이후 빠르게 다른 투자가 이어져 라운드를 마감했다.

시드 라운드가 단연코 가장 어려웠다. 만난 회사 수에서도 차이가 드러난다. 시드 라운드에서는 160개의 다른 회사들을 만났지만 이후 시리즈 A, B, C, D, E 라운드를 모두 합쳐도 약 20~30개 회사만 만났다. 시장 상황도 어려웠지만 PostHog가 피칭을 잘 못하기도 했다. 사람들의 비위를 맞추려는 경향이 너무 강했다.

자금 사용 계획을 질문받으면 종종 "수익을 내고 기능을 개발할 겁니다"처럼 일반적인 답변을 했고 이는 평범하게 들렸다. 많은 투자자가 PostHog를 "너무 이르다"며 거절했다. 하지만 이 투자자들 대부분은 이전에 오픈소스에 투자해본 적이 없었고 당시에는 여전히 꽤 이례적인 일 이었다.

제임스는 PostHog가 모든 분야에 자금을 배분하고 싶어 하지 않는다는 사실을 깨달았다. 한동안 오픈소스 프로젝트에 전력을 다하고 싶었다. 그는 상당한 수익을 창출하는 경쟁 없는 제품에는 일반적으로 좋지 않은 조언이므로 이런 접근 방식에는 매우 신중해야 한다고 봤다.

제임스는 훨씬 더 확고한 의견을 갖기 시작했다. 결국 이렇게 말했다. "대규모 영업팀을 고용하거나 기업 시장에 진출하려고 생각한다면 당신은 제정신이 아니다. 훌륭하고 큰 인바운드 커뮤니티를 구축하는 것에 관한 것입니다. 우리는 그것을 해내지 못하면 다른 어떤 것도 따라오지 않을 것이며, 그것을 제대로 확립해야 한다고 생각합니다."

이후 투자자들의 반응은 크게 달라졌다. 계획을 세우고 그 계획을 열정적으로 깊이 고민했으며 실행할 준비가 돼 있다면 투자자들은 계획의 내용에 크게 개의치 않는 듯했다. YC의 "옳은 것보다 다른 것이 낫다"는 철학이 여기서도 적용됐다. 제임스는 정확하기보다 계획을 갖고 있는 편이 낫다고 봤다. 실행하면서 무언가를 배울 수 있기 때문이다.

시리즈 E에 이른 다섯 해의 성장과 AI의 미래

5년이 지나자 상황은 크게 달라졌다. PostHog는 이제 30만 명 가량의 고객에게 서비스를 제공했다. 무료 사용자도 많았지만 수천 명의 유료 사용자도 있었다. 연초 70명이었던 회사 인원은 연말까지 약 200명에 달할 것으로 예상됐다. 공격적으로 규모를 확장하는 단계였다.

최근 7,500만 달러 규모의 시리즈 E 투자 유치는 이전과 달랐다. 오히려 더 쉬웠다. 이번 라운드에서는 한 명의 투자자와 이야기했다. P-15로부터 투자를 유치했고 샤일렌드라라는 파트너가 주요 역할을 했다.

이 투자자는 이전 라운드에서도 참여하려 했지만 당시 PostHog는 그를 막 알게 된 참이었다. 투자를 받기 전에 좀 더 시간을 보내고 싶었다. 개인적으로 좋아했던 투자자와 시간을 보낸 뒤 투자자 측은 다음 라운드를 선제적으로 진행하겠다고 제안했다.

처음에 PostHog는 자금을 어디에 쓸지 모르겠다는 생각에 좋은 아이디어가 아니라고 봤다. 이전 라운드는 물론 그 이전 라운드의 자금도 거의 다 쓰지 못한 상태였다. 동시에 PostHog는 AI를 점점 더 확신하기 시작했다.

제임스는 휴가 중 OpenAI 공동 창립자들이 처음 OpenAI를 만들게 된 동기를 읽었다. 그들의 추론이 흥미로웠다. 기본적으로 "인간은 뇌를 가지고 있고, 뇌는 물리적인 대상이니 우리도 뇌를 만들 수 있다", "범용 인공지능(AGI)을 만들지 못할 기술적인 이유는 없다"는 내용이었다.

학술적인 글을 읽다가 제임스는 "오늘날 당신의 뇌와 LLM(대규모 언어 모델) 사이의 구체적인 차이점은 무엇일까?"라고 생각하기 시작했다. 그리고 만들 수 있는데도 아직 존재하지 않는 이유를 이해할 수 없는 것들이 많다 는 결론을 내렸다.

제임스는 AI가 정체되지 않을 것이라고 생각한다. 개선 속도는 달라질 수 있겠지만 장기적으로 AI는 세상에 엄청나게 중요해질 것 이라고 봤다. AI의 중요성을 훨씬 더 낙관하게 됐고 일하면서 "좋아, 분명히 길이 보인다"고 생각했다.

공동 창립자와 함께 잠시 숙고하며 "이게 어떻게 전개될까?"라고 생각했다. 기본적으로 "우리 둘 다 이것이 이렇게 중요하다고 믿는다면 전략을 바꿔야 할까?"라는 질문이었다. 당시 PostHog는 CRM, 지원 플랫폼을 비롯한 온갖 고객 데이터 중심 제품을 만들 생각이었고 모든 것이 어느 정도 잘 진행되고 있었다.

하지만 PostHog는 제품 우선주의 영역에서 훨씬 더 많은 것을 할 수 있다 고 느꼈다. 예를 들어 제품 자율성을 구축할 수 있다고 봤다. 현재 개발 중인 것은 고객 데이터를 기반으로 풀 리퀘스트를 제공하는 데스크톱 앱 이다. 모든 세션 기록, 분석 데이터, 오류 추적, LLM 트레이스를 살펴보고 "고객 기반에서 발견되는 문제점들입니다. 저희가 말 그대로 고객님을 위해 해결해 드렸습니다. 여기 풀 리퀘스트가 있습니다"라고 말해주는 앱을 구상했다.

"이 기능을 만들어주세요"라고 요청하는 대신 풀 기반의 흐름을 만들 계획이었다. "현재 상황을 기반으로 이러한 기능들을 만들었습니다. 개발 속도를 더 높이고 싶다면 검토하고, 닫고, 편집하고, 병합하기만 하면 됩니다"와 같은 방식이다. 제임스는 "이 아이디어에 모든 것을 걸고 싶다"고 생각했다.

그래서 편안함과 자신감을 얻으려고 자금을 조달했다. 상당 부분은 심리적인 이유였다. 제임스는 그 돈을 다 쓰지는 못할 것 같지만 바로 그 점이 중요하다고 봤다. PostHog가 제품 전략을 온전히 받아들이고 더 큰 도전을 할 수 있기 때문이다. 스윙의 크기를 늘리는 것과 같았다.

공개적 구축으로 신뢰를 쌓는 마케팅

PostHog의 마케팅 철학은 차별화 다. 경쟁이 치열한 업계에서는 제품이 아무리 좋아도 누구도 모르면 소용이 없다. 제임스는 초기에 마케팅에서 해야 할 근본적인 일이 우리가 어떻게 다른지를 강조하는 것 이라고 느꼈다.

공개적으로 구축하기(building in public)는 PostHog가 신뢰를 쌓는 핵심 방식 이었다. 시작한 이유도 신뢰였다. PostHog는 대부분의 사용자에게 무료였지만 여전히 비용이 든다고 느꼈다. "내 데이터로 무엇을 하고 있는가?"라는 신뢰 문제와 도구를 설정하는 데 드는 시간이 그 예였다.

소프트웨어를 구축하는 속도가 빨라지고 더 많은 소프트웨어가 등장하면서 경쟁도 치열해졌다. AI로 경쟁은 한층 더 심해졌다. 제임스는 신뢰의 기반은 투명성 이라고 생각했다. 한 페이지짜리 랜딩 페이지를 만드는 대신 자신들이 누구인지, 무엇을 하려는지 가능한 모든 것을 상세하게 설명하기로 했다.

다른 Hacker News 출시 사례를 살펴보고 확인할 수 있는 모든 비판을 요약해 기록했다. PostHog는 "명확한 비즈니스 모델이 없다"거나 "이것은 지속 가능하지 않다"와 같은 일반적인 질문에 투명한 답변을 제공하는 것 을 계획했다. 새로운 아이디어에는 본질적인 의심이 따르므로 개발자들에게서 나올 법한 질문을 예상해 웹사이트에서 직접 다루기로 했다.

예를 들어 아직 유료 제품이 없어도 앞으로 유료 제품이 어떻게 작동할지 비전을 설명했다. Hacker News에 출시하기 전인 첫날부터 이 작업을 했다.

콘텐츠와 마케팅에서 얻은 또 다른 깨달음은 전문가의 의견이 비전문가의 의견보다 훨씬 더 설득력 있다는 사실 이었다. Hacker News 첫 페이지에서는 기술에 정통한 사람들이 아주 복잡한 주제를 논의한다. 제임스는 그 수준으로 기여할 만큼 충분히 아는 것이 없다고 느꼈다. 그래도 PostHog의 잠재 고객에게 가장 인기 있는 플랫폼인 Hacker News에서 눈에 띌 방법이 필요했다.

그때 제임스는 자기 사업 분야에서는 자신이 전문가 라는 사실을 깨달았다. 배우고 실행하는 일을 글로 쓸 수 있었다. 자연스러운 주제였다. 예를 들어 "Y Combinator 배치 기간 중, 출시 직후에 샌프란시스코로 이사하는 것이 어떤지"에 대한 블로그 게시물 을 작성했다. 이 게시물도 입소문을 탔고 PostHog의 인간적인 모습을 드러내며 많은 신뢰를 쌓았다.

밤에 트윈 픽스를 오르는 사진 등도 담았다. 사람들은 "아, 이들도 사람이구나" 하고 깨달았다. 온라인에서는 공격적이지만 실제로는 훨씬 여유로운 사람을 만나는 것과 같은 맥락이었다.

인간미를 드러내는 일은 돋보이는 데 중요했다. 집에 누군가 있다는 사실을 알리는 것과 같았다. 방문하면 누군가를 만나 실제로 상호작용할 수 있다는 의미다. PostHog는 오늘날 모든 제품에서 이를 명확히 드러내려고 한다. 실제 엔지니어들을 볼 수 있다. 팀 페이지에는 모든 팀원이 나와 있다. 이들의 제품 분석과 제품을 만드는 엔지니어 수를 확인하고 약력을 클릭해 반려 고양이 이야기도 읽을 수 있다.

영업팀 역할을 하는 웹사이트

2021년경부터 PostHog의 웹사이트는 사실상 영업팀이 됐다. 제품을 구매하기 전에 웹사이트를 둘러보지 않는 고객은 단 한 명도 없었다. 셀프 서비스 방식으로 이용하는 고객층의 특성을 고려하면 더욱 그랬다.

PostHog는 웹사이트에 막대한 투자를 하기로 결정했다. 사이트가 영업팀 역할을 했기에 초기 몇 년 동안은 영업 인력을 많이 고용할 필요가 없었다. 단 두 명으로 충분했다. 웹사이트에 상당한 노력을 기울일 이유가 있었다.

많은 사람이 웹사이트에 80/20 규칙을 빠르게 적용한다. 하루 만에 깔끔한 사이트를 만들 수 있다. 대부분의 회사는 그렇게 만든 사이트에 만족하고 다음 단계로 넘어간다. 하지만 제임스는 경쟁이 치열한 업계에서 마케팅은 차별화가 전부 라고 봤다. 80/20만 적용하고 끝내면 기회를 놓친다고 생각했다.

실제로 PostHog 웹사이트가 얻는 반향은 대부분 마지막에 들이는 추가적인 노력에서 나왔다. 사람들이 이야기할 만한 놀라운 것을 만들려고 상식을 뛰어넘는 노력을 기울이기로 했다.

초기 사용자들과 소통해 보니 이들은 온라인이나 추천으로 PostHog를 알게 됐다. 왜 PostHog를 추천했는지 묻자 답변은 한결같이 다음을 강조했다.

  • 모든 도구를 하나로
  • 저렴한 가격
  • 강력한 개발자 브랜드
  • 훌륭한 기술 지원

이런 요구를 충족해야 했다. 하지만 현상을 유지하는 데 그치지 않고 지속적으로 노력을 강화 해야 했다. 예를 들어 세 가지 제품을 만드는 대신 300개를 목표로 했다.

15~16가지 제품의 문서를 종합적으로 정리하고 가격을 책정하는 동시에 PostHog가 개발한 다른 유용한 도구도 모두 선보이는 웹사이트를 만들고자 했다. 예를 들어 독특한 개발자 채용 게시판 을 운영한다. 필터는 위치나 급여 범위뿐 아니라 "어떤 종류의 노트북을 받게 되나요?" 또는 "회사의 대다수가 개발자로 구성되어 있나요?"처럼 엔지니어들이 실제로 관심을 가질 만한 실용적인 고려 사항으로 구성했다.

처음에는 재미있는 프로젝트로 개발했지만 사용자들에게 유용하다는 사실을 깨닫고 사이트에 포함했다. 급여부터 해고 정책까지 모든 것을 배울 수 있는 인기 있는 핸드북 도 공개해 완전한 투명성을 제공한다. 10만 명 이상의 구독자를 보유한 뉴스레터 역시 사이트에 통합했다.

끝없이 스크롤하는 전통적인 웹사이트 형식으로는 PostHog가 제공하는 다차원적인 서비스의 본질을 담기 어렵다고 느꼈다. 미적인 측면뿐 아니라 복합적인 회사인 PostHog를 더 잘 반영하는 경험을 만드는 것 이 중요했다.

단일 랜딩 페이지와 버튼 하나로 단순화하고 싶은 유혹도 있었지만 PostHog의 사용자들은 그런 것을 원하지 않았다. 본질적으로 전통적인 마케팅 퍼널 개념에 도전하는 것 이었다. 사람들을 좁은 경로로 밀어 넣기보다 각자의 속도로 탐색하고 즐길 수 있는 풍부하고 복합적인 경험을 제공하려 했다.

웹사이트에서 가장 독특한 부분은 '엉뚱한' 굿즈 샵 이다. PostHog의 창립자인 제임스와 팀의 사인 사진이 가장 인기 있는데 현재 품절이다. 실제로 누군가 구매했다. 사진은 요트 록(yacht rock) 미학이 특징이다. PostHog는 실제로 몇 번 보트에서 워크숍을 열었다. 사진으로 팀과의 조화를 상징하려 했지만 돌이켜보면 그런 포즈보다 함께 일하는 모습이 진정한 조화에 더 가깝다는 점에서 유머가 있다.

유머와 기발함을 활용한 마케팅

PostHog의 마케팅에는 샌프란시스코 전역에 설치된 기발한 빌보드들 도 있다. 도시 곳곳에 빌보드가 있어 샌프란시스코로 이사 온 사람들은 빌보드를 가득 채운 기술 광고에 놀라곤 한다.

첫 번째 빌보드는 겉으로는 세션 리플레이를 다루지만 토마토소스 광고 같기도 하고 이해의 달콤한 맛을 홍보하는 것처럼 보이기도 한다. PostHog는 브랜드를 얼마나 흥미롭게 만들 수 있는지 보여주려고 다른 빌보드를 만들었다.

평소 진부한 브랜드도 빌보드에서는 조금 더 흥미로워진다. 기업들은 웹사이트에서보다 빌보드에서 틀을 벗어나려는 듯하다. 초등학생이 축구하는 모습을 보는 것과 같았다. 시도는 하지만 결국 초등학생이라는 출발점이 있다.

PostHog는 이미 온라인에서 꽤 기이했기에 빌보드는 기괴하고 완전히 엉뚱해야 했다. 그 방향으로 더 나아가야 했다. 그 환경에서 눈에 띄어야 한다는 것 이 중요했다. 사람들이 빌보드를 보고 이야기하기를 원했다. 전환을 유도하려는 목적은 아니었다. 고속도로에서 운전하다 PostHog의 SDK를 설치하기로 결정할 가능성은 낮기 때문이다. 모두를 만족시키려 하기보다 전환율에 신경 쓰지 않고 단지 인지도를 높이려고 했다.

유머는 마케팅에서 큰 힘을 발휘했다. PostHog는 소셜 미디어 활동을 하면서 배운 내용을 바탕으로 유용한 게시물을 작성하는 데 시간을 들이면 도움을 받은 사람들이 공유하도록 하는 데 꽤 효과가 있다는 사실을 알게 됐다.

그런데 제임스는 다소 우울하게도 자신이 재미있다고 생각하는 것을 쓰면 도달 범위가 때로는 천 배 더 커질 수 있다 고 느꼈다. 인지도를 높이는 게 목적이라면 반드시 재미있어야 했다. PostHog가 전달하고 싶은 가장 중요한 부분이었다.

그래서 기이함과 약간의 재미를 최대한 끌어올리고 싶었다. 여기에는 기술이 필요했다. 많은 기업이 '기업식 노력'을 하는데 노력하는 티가 분명히 나기 때문에 그렇게 보이지 않기가 매우 어렵다. PostHog의 방식은 거의 기업식 노력의 패러디와 같았다. 기업식 노력을 넘어섰다.

Hacker News는 믿을 수 없는 수준의 비판이 쏟아지는 불의 시련 같은 곳으로 불린다. Slack의 마케팅 채널도 마찬가지다. 사람들이 "당신의 농담은 전혀 재미없어. 더 나아야 해. 노력하는 것처럼 보여"라고 말하는 곳이다. PostHog는 마케팅에서 매우 강도 높은 피드백 문화를 유지한다.

창업 초기보다 지금이 더 즐거운 이유

인터뷰 초반 제임스는 회사 생활 중 그 어느 때보다 지금이 더 즐겁다고 말했다. 어쩌면 예상치 못한 일이었다. 많은 창업자는 "아, 초기 시절이 가장 재미있었지"라고 말하며 향수에 젖어 회상한다.

제임스는 이제 훨씬 더 큰 영향력을 갖게 돼 꽤 즐겁다 고 느꼈다.

이전에는 거의 주목받지 못했기에 노력의 대부분을 사람들의 관심을 얻는 데 썼다. 세상은 매우 시끄러웠다. 이메일과 링크드인 메시지를 허공에 보내는 것 같았고 아무런 영향도 미치지 못하는 일을 엄청나게 많이 한다는 느낌이 들었다.

아주 작은 불꽃이라도 얻으면 불을 지펴야 했다. 지금은 마치 컴퓨터 게임을 하는 것 같았다. 막 로켓 발사기를 잠금 해제한 듯했다. "아, 이 특정 아이디어에 대해 완전히 핵폭탄을 터뜨리듯이 전력을 다해서 제대로 구현해낼 수 있겠구나" 하는 식이었다.

PostHog가 지금 구축하려는 것은 매우 어렵다. 15~16개의 제품과 수많은 AI 관련 기술이 필요하고 구축할 시간도 확보해야 한다. 인터콤에서 Fin을 만든 것과 같은 놀라운 작업들이 있었기 때문이다. PostHog도 유사한 일을 하려 하지만 몇 개의 제품과 연동하는 데 그치지 않고 16개에 달하는 제품 전반에서 작동하도록 만들려고 한다.

창업 초기에 지금 구축하려는 것을 시도했다면 아마도 불가능했을 것 이라고 제임스는 봤다. SpaceX도 첫날부터 화성으로 가는 운송 수단을 만드는 대신 "상대적으로 야심적이지 않은 위성 발사 사업을 구축해야 한다"는 식이다. PostHog는 이제 더 큰 시험을 치를 수 있도록 많은 준비를 해왔다.

결론

PostHog는 여러 번의 피벗과 실패를 거쳐 성공에 이르렀다. 제임스 호킨스의 경험에는 인내, 신념, 그리고 끊임없는 실험의 가치 가 담겨 있다.

초기에 고객을 직접 찾아가 피드백을 받고 빠르게 방향을 바꿨다. 투자자들이 원하는 말 대신 진정으로 믿는 것을 말할 용기를 냈다. 웹사이트, 마케팅, 기업 문화의 모든 면에서 차별화를 추구했다. 이런 능력과 용기, 집념으로 PostHog는 14억 달러 유니콘이 됐다.

제임스는 "행동하는 것이 생각만 하는 것보다 더 강력한 신호와 더 많은 정보를 제공한다." 라고 조언했다. 완벽한 아이디어를 기다리기보다 시작하고 고객에게 배우며 필요하면 방향을 바꾸라는 말이다. 무엇보다 고객에게, 그리고 팀에게 진실해야 한다 고 강조했다.

서비스의 트래픽을 최대화하려는 창업자에게 PostHog는 투명성, 신뢰성, 진정한 가치 제공으로 자연스럽게 고객이 모이는 제품을 만드는 방법을 제시한다. 현대 스타트업이 성공하는 길로 제시한 방식이다.