핵심 요약

  • 1984년 디즈니의 영화·TV 사업 이익은 약 200만 달러에 그쳤다. 새 경영진은 애니메이션을 되살리는 동시에 테마파크 가격 조정과 실사 영화 제작으로 자금을 마련했다.
  • 애니메이션 흥행작은 비디오 판매, 상품, 공연, 테마파크로 이어졌다. 하나의 이야기와 캐릭터를 여러 사업에서 활용하는 선순환 구조가 다시 작동했다.
  • 1995년 ABC 인수에 포함된 ESPN은 막대한 현금흐름을 제공했다. 이후 디즈니는 이를 바탕으로 픽사·마블·루카스필름을 인수했다.
  • 스트리밍은 시청자에게 직접 다가갈 통로를 줬지만, 가입자 유지에 필요한 지속적인 콘텐츠 제작은 디즈니의 기존 제작 방식과 충돌했다.

1984년, 무너진 애니메이션을 되살리다

1984년 디즈니는 경영 위기에 놓여 있었다. 그해 테마파크와 소비재 사업은 약 2억5천만 달러의 이익을 냈지만 영화·TV 사업 이익은 약 200만 달러였다. 9월 마이클 아이스너와 프랭크 웰스가 각각 최고경영자와 사장으로 합류했고, 제프리 캐천버그가 스튜디오를 맡았다.

새 경영진은 먼저 테마파크 입장료와 주차료를 올리고 제작비를 통제한 실사 영화를 만들었다. 한편 로이 E. 디즈니는 애니메이션을 지켜야 한다고 주장했다. 제작 과정의 변화와 함께 하워드 애슈먼과 앨런 멘컨이 뮤지컬의 구성 방식을 애니메이션에 가져오면서 전환점이 생겼다. 《인어공주》에 이어 《미녀와 야수》, 《알라딘》, 《라이온 킹》이 잇따라 나왔다.

기술도 제작을 뒷받침했다. 픽사와 협력해 개발한 컴퓨터 애니메이션 제작 시스템은 손으로 그린 장면의 채색과 여러 층의 화면 합성을 디지털로 처리했다. 원문은 이 방식이 비용을 억제하면서 화면 표현을 넓혔다고 설명한다.

흥행작 한 편이 여러 사업으로 이어지다

영화관 흥행만으로 이 시기의 성과를 설명하기는 어렵다. 《인어공주》는 1989년 개봉 당시 박스오피스 성적보다 이듬해 가정용 비디오가 나온 뒤 더 큰 대중적 반응을 얻었다. 《라이온 킹》은 1994년 극장에서 7억5천만 달러를 벌었고, 이듬해 비디오는 3천200만 개 팔렸다. 두 수치는 각각 극장 매출과 판매량이다.

디즈니는 캐릭터를 소매점과 공연, 테마파크에도 활용했다. 진행자들에 따르면 브로드웨이 공연 《라이온 킹》은 약 30년 동안 현지 공연과 순회공연을 합쳐 110억 달러가 넘는 매출을 올렸다. 아이스너 시기에는 플로리다 테마파크 주변에 호텔과 새 파크를 더해 방문을 장기 휴가로 확장했다. 다만 모든 확장이 곧바로 성공한 것은 아니다. 유로 디즈니는 큰 개발비를 들이고도 수년간 적자를 냈다.

ESPN이 인수 자금을 제공하다

1995년 디즈니는 약 190억 달러에 ABC의 모회사 캐피털 시티스를 인수했다. 거래에는 스포츠 채널 ESPN이 포함됐다. ESPN은 케이블 사업자로부터 채널을 제공하는 대가로 가입자당 수수료를 받았다. 인기 스포츠 중계권은 요금 협상에서 힘이 됐고, 이 사업의 현금흐름은 영화와 테마파크 투자에 쓰였다.

하지만 ESPN은 디즈니의 캐릭터 사업과 다른 방식으로 돈을 벌었다. 진행자들이 인용한 분석에 따르면 2008~2011년 케이블 채널 부문은 디즈니 전체 영업이익의 약 60%를 차지했다. ESPN의 기여가 컸다는 분석도 소개됐지만, 이 수치를 ESPN 단독 실적으로 제시하지는 않았다.

픽사가 제작 방식까지 바꾸다

2005년 최고경영자가 된 밥 아이거는 좋은 브랜드 콘텐츠, 기술 활용, 해외 확장을 전략으로 내세웠다. 당시 디즈니 애니메이션이 부진하자 그는 픽사 인수를 추진했다. 2006년 거래액은 디즈니 주식 약 74억 달러였다.

아이거의 구상은 픽사를 독립 스튜디오로 유지하면서 픽사의 에드 캣멀과 존 래시터가 디즈니 애니메이션도 이끌게 하는 것이었다. 원문은 초기 그림을 이어 만든 영상으로 이야기를 시험하고 여러 차례 수정하는 픽사의 작업 과정을 강조한다. 인수 뒤 디즈니 애니메이션에서는 《겨울왕국》, 《주토피아》, 《모아나》 등이 나왔다.

디즈니는 2009년 마블을 약 40억 달러에, 2012년 루카스필름을 약 40억 달러에 인수했다. 진행자들은 ESPN 등 케이블 사업의 이익이 이런 인수를 뒷받침했다고 평가한다. 다만 이후 모든 작품이 같은 성과를 낸 것은 아니며, 원문은 특히 스타워즈 후속작과 마블의 제작 확대를 두고 엇갈린 평가를 전한다.

스트리밍은 유통을 확보하고 비용을 키우다

2015년 아이거는 케이블 해지로 ESPN 가입자가 줄고 있다고 밝혔다. 디즈니는 자체 스트리밍 서비스를 택했고, 관련 기술을 확보하기 위해 BAMTech 지분을 인수했다. 넷플릭스와의 콘텐츠 공급 계약을 끝내는 결정도 내렸다. 디즈니플러스는 2019년 11월 출시 첫 24시간에 가입 1천만 건을 기록했다.

직접 유통에는 이점이 있었다. 디즈니는 어떤 작품을 서비스에서 보여줄지 스스로 정할 수 있었다. 반면 가입자가 쉽게 해지하는 시장에서는 계속 새 콘텐츠를 만들고 고객을 다시 유치해야 했다. 진행자들은 이 요구가 드물게 작품을 내놓고 오랫동안 캐릭터의 가치를 키우던 디즈니의 방식과 긴장 관계에 있다고 본다.

원문에 따르면 디즈니의 스트리밍 사업은 구축 과정에서 누적 약 130억 달러의 손실을 냈다가 이후 흑자로 돌아섰다. 진행자들은 같은 시기 넷플릭스의 매출과 영업이익이 디즈니 스트리밍 사업보다 훨씬 크다며 규모 차이도 지적한다. 자체 서비스가 콘텐츠의 노출을 보장하는 이점과 더 큰 서비스에 공급했을 때의 도달 범위 중 어느 쪽이 나았는지에 대해서는 두 진행자의 판단도 일치하지 않는다.

현재의 이익은 테마파크가 이끈다

원문이 제시한 최근 사업 수치에서 디즈니의 엔터테인먼트 부문 매출은 약 420억 달러, 테마파크와 크루즈를 포함한 체험 부문 매출은 약 360억 달러다. 영업이익은 각각 약 47억 달러와 100억 달러로 차이가 크다. 진행자들은 체험 부문이 회사 영업이익의 거의 60%를 낸다고 설명한다.

방문객 증가만으로 이 성과를 설명할 수는 없다. 원문에 따르면 연간 테마파크 방문객 약 1억4천500만 명은 팬데믹 이전 최고치인 약 1억5천700만 명보다 적다. 진행자들은 방문객당 수입 증가가 이익 확대에 기여했다고 본다. 디즈니가 2023년 발표한 향후 10년간 테마파크·크루즈 투자 계획은 600억 달러 규모다.

디즈니가 다시 맞닥뜨린 문제는 좋은 이야기를 만드는 일과 그것을 수익으로 바꾸는 통로를 함께 유지하는 일이다. 원문은 과거 비디오와 케이블이 제공한 수익 구조가 약해진 상황에서 스트리밍의 비용과 테마파크의 물리적 한계가 동시에 작용하고 있다고 짚는다.