핵심 요약

  • 리드 호프먼은 AI의 중대한 위험을 미리 살피면서도, 배포 과정에서 드러나는 문제를 개선해 나가야 한다고 주장했다.
  • 그가 말하는 ‘슈퍼 에이전시’는 개인의 능력 향상뿐 아니라 여러 사람이 같은 기술을 쓰면서 서로의 선택 가능성도 넓어지는 상태다.
  • 스타트업의 회복탄력성은 오래 일하는 능력만이 아니다. 판단력을 유지할 생활 방식, 어려움을 논의할 사람, 실패 뒤의 계획이 필요하다.
  • 호프먼은 처음 세운 가설과 다른 고객의 행동을 관찰하고, 새 사업 아이디어의 질이 계속 떨어질 때는 중단이나 재출발을 검토해야 한다고 말했다.

AI의 혁신과 안전을 함께 보는 관점

스탠퍼드 eCorner 대담에서 호프먼은 AI를 대하는 태도를 네 부류로 나눴다. 기술을 멈춰야 한다고 보는 ‘두머’, 개발을 막을 수는 없지만 일자리·허위정보·사생활 등에 악영향이 클 것으로 보는 ‘글루머’, 가능한 한 빠른 개발을 지지하는 ‘주머’, 발전을 앞당기되 위험을 살피자는 ‘블루머’다. 그는 자신을 블루머라고 설명했다.

호프먼은 자동차의 안전장치가 보급 이후 개선된 사례를 들어, 새로운 기술의 안전 기능도 개발 과정에서 생길 수 있다고 주장했다. 그렇다고 모든 위험을 나중으로 미루자는 뜻은 아니다. 특히 중요한 위험은 사전에 다루고, 다른 문제는 단계적으로 배포하며 확인해야 한다는 입장이다.

그가 가장 우려하는 것은 AI가 사회에 들어오는 전환 과정이다. 호프먼은 인쇄술과 산업혁명도 큰 변화를 가져왔지만 사람들이 적응하는 과정은 고통스러웠다고 말했다. AI 역시 갈등과 어려움이 따를 수 있어, 사회와 기술 개발자가 적응 방법을 논의해야 한다고 봤다.

‘슈퍼 에이전시’가 가리키는 것

호프먼은 인간의 에이전시를 자신의 삶과 선택, 환경에 어느 정도 영향을 미칠 수 있는 능력으로 설명했다. 그의 표현인 ‘슈퍼 에이전시’는 많은 사람이 AI에 접근할 때 개인의 능력이 커지고, 다른 사람의 능력 향상에서도 혜택을 얻는 상태를 뜻한다. 자동차가 운전자에게 이동 능력을 주는 동시에 다른 사람이 방문하거나 도움을 주기 쉽게 만든다는 것이 그가 든 비유다.

그는 스마트폰에서 언제든 이용할 수 있는 의료 보조 도구와 개인별 학습 도우미를 가능한 방향으로 제시했다. 의료 보조 도구는 의사와 함께 쓰일 수도 있다고 덧붙였다. 호프먼은 자신이 어려운 양자컴퓨팅 논문을 ChatGPT에 넣고 쉬운 수준으로 설명해 달라고 요청하는 사례도 들었다. 코딩 보조 도구가 발전하면 프로그래머가 아닌 사람도 가계 예산이나 재난 상황을 분석하는 데 도움을 받을 수 있을 것으로 전망했다. 이는 대담 당시의 전망이지, 그런 서비스가 모두 구현됐다는 설명은 아니다.

AI가 사고력을 약화할 수 있다는 질문에는 사용 방식에 달렸다고 답했다. 그는 존재하지 않는 판례가 담긴 AI 작성 서류를 확인하지 않고 제출한 변호사 사례를 부주의한 사용으로 들었다. 반대로 자신은 책의 장을 AI에 검토시키거나 자신의 주장에 대한 반론을 요청해 생각을 다듬는다고 말했다.

스타트업의 강도와 지속 가능한 판단

호프먼은 스타트업을 매주 강하게 달리면서도 여러 해를 버텨야 하는 일에 비유했다. 페이팔 창업팀에서 일할 때는 며칠 전 알았더라면 좋았을 판단법을 계속 배웠다고 회고했다. 사업이 무너질 것처럼 느껴지는 시기도 거의 모든 스타트업에 온다는 것이 그의 설명이다.

그에게 회복탄력성은 단순히 일을 더 오래 하는 능력이 아니다. 잠을 줄이는 태도보다 계속 좋은 결정을 내릴 상태를 유지하는 일이 중요하다고 말했다. 링크드인 초기에는 팀원 약 3분의 1에게 자녀가 있었다. 회사 전체가 저녁 식사 시간에 퇴근하고 월요일부터 목요일까지 오후 8시 30분에 다시 온라인으로 일하는 방식을 택했다. 부모만 먼저 나갈 때 생길 압박과 의사결정에서 빠질 가능성을 줄이려는 조치였다. 호프먼은 팀 구성에 따라 적절한 방식이 달라진다고 덧붙였다.

그는 어려운 상황을 터놓고 논의할 개인적 관계와 동료 사이의 신뢰도 강조했다. 다만 친구와 일할 때도 성과에 관한 어려운 대화는 피하지 않아야 한다고 말했다. 자신은 친구를 채용하면 우정이 고용을 보장하지는 않으며, 문제가 보이기 시작할 때 바로 이야기하겠다고 미리 알린다고 했다.

실패를 판단하고 다시 계획하는 법

호프먼은 첫 회사 소셜넷에서 제품을 9개월 동안 외부 사용자 의견 없이 개발했다. 데이팅을 포함한 여러 사회적 연결 서비스를 공개했지만 이용자들은 데이팅 외의 용도를 이해하지 못했다. 그는 이 경험에서 소비자 인터넷 제품을 너무 오래 감춘 채 완성하려는 실수를 배웠다고 말했다. 소셜넷은 투자 원금을 돌려주는 수준에 매각됐으며, 그는 이를 성공으로 보지 않았다.

위험을 감수할 때 호프먼이 쓰는 틀은 A·B·Z 계획이다. A는 처음 추진하는 방향, B는 진행하며 시험할 대안, Z는 일이 풀리지 않을 때 접고 재정비할 계획이다. 중단 시점을 판단할 때는 새 대안이 처음 아이디어보다 실질적으로 나빠지고 있는지 살핀다. 새 아이디어만 놓고도 투자할 만한지 묻는 방식이다. 그는 현금이 바닥난 뒤에야 실패 가능성을 깨닫는 상황을 피해야 한다고 말했다.

회복을 돕는 준비도 같은 틀에서 나온다. 실패했을 때 무엇을 할지, 어느 시점에 Z 계획을 실행할지 미리 생각하고, 진행 중인 사업 가설을 다른 사람들과 계속 점검하는 것이다. 호프먼은 다시 시도할 수 있는 상태를 남기는 일이 중요하다고 봤다.

예상 밖의 고객을 기회로 바꾼 사례

호프먼은 운이 통제 밖에 있으면서도 그 가능성을 높일 수 있다고 말했다. 페이팔은 처음에 PalmPilot과 인터넷 서비스를 연결하는 결제 방식을 구상했다. 출시 이틀 뒤부터 eBay 이용자들이 서비스를 쓰기 시작했고, 초기에는 의도한 고객이 아니라며 막자는 의견도 나왔다. 호프먼은 오히려 이들이 고객일 수 있다고 판단했다.

링크드인에서도 비슷한 선택을 했다. 지인의 초대로 연결되는 서비스를 구상했지만, 초대 없이 사이트에 와서 가입하는 길을 열어 두었다. 호프먼에 따르면 출시 두 달째에는 사용자 기반의 약 3분의 2가 그런 직접 가입에서 비롯됐다. 팀은 그 경로를 유지했다.

그는 창업 아이디어를 숨기기보다 다른 사람에게 어려운 점과 개선점을 물어야 한다고 말했다. 뜻밖의 고객이나 조언을 만날 가능성을 열어 두되, 그 신호가 나타나면 기존 가설을 수정해야 한다는 설명이다. 링크드인 창업팀 약 15명에게 처음 제시한 성공 가능성도 약 25%였다고 회고했다. 목표는 성공을 확신하는 것이 아니라, 일하며 그 가능성을 높이는 것이었다.

결론

호프먼의 AI와 창업에 관한 설명에는 공통된 기준이 있다. 가능한 이익을 보고 움직이되 위험과 반례를 살피고, 실제 사용과 결과에 맞춰 계획을 고치는 것이다. 그는 창업가가 이를 이어 가려면 실패 가능성을 인정하고 다시 판단할 수 있는 여건을 마련해야 한다고 말했다.