핵심 요약

  • 바이스는 금융자문사가 고객별 목표에 맞는 투자 포트폴리오를 구성하고 관리하도록 돕는 기술을 만든다.
  • 공동창업자들은 앱 개발 수입으로 초기 사업을 운영하다가 금융기관의 자문 프로젝트에서 자산관리 문제를 발견했다.
  • 바사바다는 대규모 투자 유치 뒤 외부 임원을 빠르게 채용한 결정이 창업팀을 고객과 제품에서 멀어지게 했다고 평가했다.
  • 바이스는 독립 금융자문사의 증가에 주목해 출발했지만, 이후 자문사를 인수·통합하는 대형 사업자를 위한 제품으로 전략을 조정했다.

앱 개발에서 자산관리로

사미르 바사바다는 공동창업자와 12세 무렵 여름 교육 프로그램에서 만나 소규모 사업자를 위한 모바일 앱을 만들기 시작했다. 주유소 체인과 의료 콘퍼런스 등을 고객으로 확보했고, 개발 수입으로 AI가 앱을 만드는 소프트웨어를 시도했다. 기술적 어려움과 팀 구성 문제로 이 시도는 이어지지 못했다.

두 사람은 이후 금융기관에 AI 관련 자문을 제공했다. 그중 한 금융기관은 고객 관계를 잘 관리하는 금융자문사들이 투자 관리에서도 도움을 받을 방법을 물었다. 바사바다는 일회성 자문 대신 포트폴리오 구성과 투자 조사를 돕는 소프트웨어를 만들 기회로 봤다.

처음에는 대형 금융기관에 판매하려 했다. 그러나 한 금융업계 인사와의 대화 뒤, 대형 기관을 떠나 독립하는 자문사에 주목했다. 바사바다는 이들에게 직접 연락해 사용하는 도구와 의사결정 방식을 물었다. 자문사들이 고객 관계와 사업 성장에는 관심이 크지만 포트폴리오를 직접 만드는 데 많은 시간을 쓰고 싶어 하지는 않는다는 것이 그의 판단이었다.

금융자문사의 역할과 바이스의 제품

바사바다는 자산을 맡긴 고객에게 사람과의 상담이 여전히 중요하다고 봤다. 금융자문사는 투자 외에도 고객의 삶과 재무 계획에 관한 대화를 맡는다. 반면 여러 고객에게 맞춤형 포트폴리오를 제공하려면 상당한 작업이 필요하다. 그는 자문사가 소수의 고객에게만 세밀한 서비스를 제공하거나, 많은 고객에게 비슷한 포트폴리오를 제공하는 선택에 놓이기 쉽다고 설명했다.

바이스는 기술을 이용해 자문사가 더 많은 고객에게 각자의 재무 목표를 반영한 포트폴리오를 제공하도록 돕는다. 진행자 소개에 따르면 대담 당시 바이스가 관리하는 자산은 약 190억 달러였으며, 대상 계좌는 수천 개였다. 이는 대담 시점의 소개 수치다.

투자금이 늘어난 뒤의 채용 실패

바이스는 자문 수입을 바탕으로 사업을 운영한 뒤 외부 투자를 받았다. 바사바다에 따르면 회사는 초기 단계에서 유니콘 기업으로 평가받고 1억 달러가 넘는 자금을 유치하기까지 약 18개월이 걸렸다. 그는 처음에는 지출을 지나치게 아꼈지만, 큰 투자를 받은 뒤에는 반대로 채용과 확장을 서둘렀다고 돌아봤다.

회사에는 대형 기술기업에서 조직을 이끈 임원들이 합류했다. 바사바다의 설명으로는 이들이 가져온 운영 방식은 이미 제품의 시장 적합성을 찾은 조직에서 만들어진 것이었다. 바이스에서는 고객과 사업을 충분히 파악하기 전에 인력을 늘렸고, 창업팀은 영업과 제품보다 임원과 투자자를 관리하는 데 시간을 쓰게 됐다.

바사바다는 2021년 말 회사를 다시 정비하기로 결정하고 약 100명을 해고했다고 말했다. 이후 초기부터 실제 업무를 맡아 온 직원들에게 더 큰 책임을 맡겼다. 그는 이를 자신의 회사에서 얻은 교훈으로 제시했다. 창업자의 강점인 기업 영업, 제휴, 제품 방향 설정과 인재 확보를 모두 외부 임원에게 넘기는 방식은 바이스에서 효과적이지 않았다는 것이다.

고객 관찰과 전략 수정

바사바다는 산업 관계자에게 문제를 듣는 데서 그치지 않고 일하는 모습을 직접 관찰한다고 말했다. 금융자문사의 사무실에서 제품 사용과 일상 업무를 보면 고객이 말로 설명하지 못한 어려움도 발견할 수 있다는 설명이다. 그는 자신이 한동안 현장 관찰에서 멀어졌을 때 사업 성과가 나빠졌다고 평가했다.

바이스의 초기 가설은 대형 금융기관에서 독립하는 자문사가 늘어난다는 것이었다. 바사바다는 그 흐름 자체는 있었지만 바이스가 주목한 시점에는 이미 상당 부분 진행됐다고 설명했다. 이후 회사는 고령의 자문사 소유주가 사업을 매각하고, 큰 자산관리 기업이 작은 회사를 인수·통합하는 흐름에 맞춰 대형 사업자용 제품에 무게를 실었다. 그는 시장의 변화와 고객의 실제 제품 사용을 함께 살펴야 한다고 말했다.

조언을 받아들이는 기준

바사바다는 유명 창업자와 투자자의 조언을 사업에 그대로 적용했던 경험도 되짚었다. 서로 모순되거나 바이스의 상황에 맞지 않는 조언이 있었고, 고객을 만나 문제를 관찰했을 때 얻은 판단이 더 유용한 경우가 많았다는 것이다.

다만 모든 외부 조언을 배제하지는 않았다. 그는 의사소통처럼 여러 상황에 적용할 수 있는 방법을 배우거나, 비슷한 사업에서 채용과 영업을 직접 해 본 실무자에게 듣는 조언을 높이 평가했다. 투자자 역시 고객·인재·다른 투자자를 소개하는 데 도움을 줄 수 있다고 설명했다.

바사바다가 전한 바이스의 변화는 하나의 초기 가설을 고수한 이야기가 아니다. 금융자문사라는 고객군은 유지하되, 누구에게 어떤 제품을 팔지 고객의 업무와 시장 흐름을 보며 바꾼 과정이다.