핵심 요약

  • 폴 그레이엄에 따르면 스타트업마다 사정은 다르지만, 서로 다른 회사에서도 비슷한 문제가 반복된다.
  • 창업자는 눈앞의 문제를 알고도 더 시급한 문제를 놓치거나, 문제의 상대적 중요도를 잘못 판단할 수 있다.
  • YC는 중요한 문제를 골라 해결책을 시험하고 결과를 확인하는 데 집중한다. 확인에 걸리는 시간은 문제의 종류에 따라 다르다.
  • 그레이엄은 YC의 조언뿐 아니라 동료 창업자들이 서로 돕는 관계에도 큰 가치를 둔다.

서로 다른 스타트업에서 반복되는 문제

그레이엄은 YC 지원자에게 해줄 수 있는 가장 압축적인 조언으로 사용자에게서 무엇을 배웠는지 설명하라고 말했다. 그 답에는 사용자를 살피고 이해하는 정도와 제품에 대한 사용자의 필요가 드러나기 때문이다. 이어 그는 YC가 지원한 스타트업들에서 자신이 무엇을 배웠는지 돌아봤다.

가장 먼저 떠오른 것은 문제의 반복성이었다. 두 스타트업이 정확히 같은 문제를 겪지는 않지만, 서로 다른 일을 하는 스타트업 100곳을 조언하고 나면 처음 보는 문제가 드물어진다는 것이다. 그레이엄은 YC를 시작할 때 이를 예상하지 못했다. 초기 기업을 많이 지원하면 살펴볼 회사가 늘어날 뿐 아니라 문제가 생기는 장면도 더 많이 접하게 된다고 설명했다.

반복되는 문제에도 개별적인 조언이 필요하다

문제의 유형을 안다고 해서 조언을 공식으로 만들 수는 없다. 그레이엄에 따르면 각 스타트업의 사정을 아는 YC 파트너와의 개별 면담이 필요하다. YC는 2012년 여름 기수에서 이를 절감했다.

당시에는 창업자가 면담을 신청하면 어느 파트너든 다음 빈 시간을 배정했다. 모든 파트너가 모든 스타트업을 알아야 하는 방식이었다. 스타트업이 60곳일 때는 작동했지만 80곳으로 늘자 파트너들이 기수 중반까지도 회사를 모두 파악하지 못했다. 그레이엄은 회사 수가 늘수록 파트너와 회사가 알아야 할 관계가 급격히 늘어나는 구조였다고 설명했다. YC는 스타트업을 작은 그룹으로 나누고 각 그룹을 전담 파트너들이 맡는 방식으로 바꿨다. 당시의 문제는 파트너들이 느낀 혼란이었으며, 그레이엄의 주석에 따르면 창업자 경험이 나빠질 정도는 아니었다.

창업자가 가져온 문제와 실제 원인

그레이엄은 창업자가 자신의 문제를 잘못 짚는 경우도 있다고 했다. 자금 조달의 어려움을 상담하러 왔지만 회사의 부진이 더 근본적인 원인으로 드러나거나, 사용자 확보가 어렵다고 여겼지만 제품의 품질이 충분하지 않은 경우가 있었다. 자신이 만들지 않았다면 그 제품을 쓰겠느냐는 물음에 아니라고 답한 창업자도 있었다.

문제를 알고 있어도 우선순위를 잘못 매길 수 있다. 창업자가 걱정하는 세 가지 가운데 하나는 어느 정도 중요하고, 하나는 중요하지 않으며, 나머지 하나는 즉시 다루지 않으면 회사를 위태롭게 할 수 있다는 것이다. 초기 스타트업에서는 창업자 외에 이 문제들을 맡을 사람이 부족하므로, 어디에 집중하느냐가 특히 중요하다.

빠르게 실행하되 결과에 맞춰 방향을 고친다

그레이엄이 설명한 YC의 방식은 가장 중요한 문제를 찾고, 해결책을 생각해 시험한 뒤 결과를 측정하는 것이다. 가능하면 일주일 이내에 결과를 확인할 수 있는 단위로 진행한다. 다만 적절한 간격은 문제에 달려 있다. 투자자와의 협상은 며칠이면 결과가 보일 수 있지만 하드웨어 제작은 몇 달이 걸릴 수 있다고 그는 덧붙였다.

빠른 실행은 결과를 무시하고 밀어붙인다는 뜻이 아니다. 자주 결과를 확인하면 작은 단위에서는 결단력 있게 움직이면서도 큰 방향은 수정할 여지를 둘 수 있다. 그레이엄은 창업자가 YC의 조언을 듣지 않는 이유도 단순한 고집만은 아니라고 봤다. 스타트업에서 통하는 조언 중에는 기존 경험과 어긋나 처음에는 틀린 말처럼 들리는 것이 많고, 창업자가 직접 겪은 뒤에야 받아들이기도 한다는 설명이다.

조언만큼 중요한 동료 창업자

그레이엄은 YC 파트너의 지식과 창업자의 지식이 서로 다른 형태라고 설명했다. 파트너는 여러 스타트업의 문제를 폭넓게 보고, 창업자는 자기 분야를 깊이 안다. 그래서 경험 많은 창업자에게도 외부의 조언이 가치 있을 수 있다고 봤다.

그가 YC의 또 다른 큰 가치로 꼽은 것은 동료다. 그레이엄은 1990년대 보스턴에서 창업했을 때 조언을 구할 선배는 몇 명 있었지만 투자자의 행동을 함께 이야기하거나 기술의 미래를 논할 또래 창업자는 없었다고 회상했다. YC에서는 같은 기수의 창업자, 이전 기수의 창업자, 파트너가 서로 도울 수 있다. 그는 첫 기수부터 창업자들이 기꺼이 서로 돕는 모습을 봤고, YC가 그런 관계를 더 활발하게 만들도록 설계했다고 말했다.

결론

그레이엄이 YC에서 배운 것은 문제의 유형을 많이 아는 것만으로는 충분하지 않다는 점이다. 각 회사의 사정을 살펴 중요한 문제를 고르고, 실행 결과로 판단을 고쳐야 한다. 그 과정에는 창업자를 잘 아는 조언자와 서로 돕는 동료가 함께한다.