핵심 요약

  • 에릭 라이언은 비슷한 제품이 늘어선 매장에서 기회를 찾고, 다른 제품군의 디자인과 사용 경험을 가져와 메소드와 올리를 구상했다.
  • 메소드는 청소용품을 집 안에 놓아두는 물건으로 다시 보고, 디자인과 향, 지속가능성을 제품 구상에 함께 반영했다.
  • 라이언은 실패 이유를 묻는 의견 수렴, 시제품 사용, 소규모 매장 판매를 거쳐 메소드의 가능성을 확인했다.
  • 그는 창의적인 인력과 운영 인력이 함께 일하도록 조직의 계획을 공유하는 일을 중시한다. 창업팀을 평가할 때도 시장에 대한 통찰, 제품의 차별성, 실행할 팀을 차례로 살핀다.

청소용품을 집 안의 물건으로 다시 보다

라이언은 광고회사에서 브랜드의 문제를 새롭게 정의하고 이야기를 만드는 일에 매력을 느꼈다. 창업 아이디어를 찾을 때는 해외 매장을 걸으며 제품을 관찰했다. 언어를 읽기 어려운 곳에서는 형태와 그래픽을 더 주의 깊게 보게 된다고 했다. 그는 경쟁 청소용품보다 생활용품과 개인 관리 제품에서 메소드의 아이디어를 가져왔다고 설명했다.

메소드를 구상할 당시 라이언이 본 청소용품 매대는 제품들이 비슷해 보이는 곳이었다. 그는 주방 세제처럼 자주 눈에 띄는 제품이 구매 순간에만 눈길을 끌 것이 아니라, 집에 놓인 동안에도 보기 좋아야 한다고 생각했다. 개인 관리 제품에서는 향과 디자인을, 생활용품에서는 용기 형태에 대한 생각을 얻었다. 메소드의 일부 용기는 조리대 위 꽃병처럼 보이도록 디자인했다.

공동 창업자 애덤과 제품을 만들면서는 세정 성능뿐 아니라 성분도 문제로 보았다. 라이언은 당시 청소 과정에서 오염을 일으키거나 해로운 물질을 쓰는 제품을 집 안에 진열하고 싶지 않았다고 회고했다. 그가 설명한 메소드의 방향은 디자인과 향, 작동하는 세정 제품, 사람과 환경을 고려한 제품 구상을 결합하는 것이었다.

반박과 시제품, 작은 매장으로 검증하다

라이언은 메소드의 구상을 문서로 만들어 여러 업계의 지인 20명에게 보여줬다. 마음에 드는지를 묻는 대신 실패할 이유 세 가지를 요청했다. 뚜렷한 실패 이유를 제시한 사람은 없었지만, 대기업들이 같은 기회를 추진하지 않는다는 점은 그에게도 불안 요소였다.

다음 단계에서는 시제품을 만들어 친구와 가족에게 사용하게 했다. 더 달라는 요청이 나오자 지역의 독립 고급 식료품점에 직접 제품을 소개했다. 약 20개 매장에 입점한 뒤에는 애덤과 번갈아 매주 제품을 배달하고 진열하며 판매 움직임을 살폈다. 라이언에 따르면 이 과정의 각 단계가 다음 결정을 내릴 근거를 조금씩 더해줬다.

하지만 회사가 성장하는 동안에도 메소드는 병을 만들 때마다 손실을 보고 있었다. 라이언은 전국 단위 판매처가 필요하다고 판단해 타깃을 찾았다. 첫 만남에서 담당자는 이름과 병 크기, 색을 마음에 들어 하지 않았다. 라이언은 이후 산업디자이너 카림 라시드에게 손 세정제와 주방 세제 디자인을 제안했고, 그와 함께 타깃 마케팅팀을 다시 만날 기회를 얻었다. 바닥에서 내용물을 짜 쓰는 주방 세제 시제품을 본 기존 담당자가 자신도 쓰겠다고 반응한 장면을 라이언은 중요한 전환점으로 기억했다.

올리는 비타민을 고르는 경험에서 출발했다

메소드 이후 라이언은 타깃의 자연주의 브랜드 프로그램을 만들던 중, 당시 밀레니얼 세대의 엄마들에게 맞는 비타민 브랜드를 찾기 어려웠다고 말했다. 매장에서는 제품 선택 자체가 소비자에게 부담을 주는 것으로 보았다.

그는 건강과 웰니스를 생활방식으로 여기는 흐름에 주목하고 비타민을 생활 제품으로 다시 구상했다. 올리의 포장은 뷰티 제품 매대에서 아이디어를 얻었다. 제품 설명도 멜라토닌이나 비오틴 같은 성분보다 수면이나 아름다움처럼 소비자가 기대하는 효용에 맞췄다. 올리는 약 1년 뒤 타깃의 해당 프로그램을 통해 출시됐다.

창의성과 운영 계획을 함께 다루다

라이언은 회사에서 가장 중시하는 두 가지를 사람과 제품이라고 말했다. 그의 표현에 따르면 제품은 그것을 만든 사람들의 흔적이다. 메소드 사무실에서는 디자인이 중요하다는 생각이 공간 전체에 드러났고, 올리에서는 건강한 생활이라는 브랜드 구상을 사무실 환경과 문화에도 반영했다.

동시에 그는 창의적인 조직에도 엄격한 운영 계획이 필요하다고 본다. 창업 초기에는 자신이 팀보다 앞서 생각하면서 계획을 충분히 설명하지 못한다는 지적을 받았다. 이후 연간 운영 계획을 세우는 과정에 구성원을 참여시키고, 재무 담당자가 영업을, 영업 담당자가 마케팅을 이해하도록 하는 데 힘썼다. 라이언은 이 방식이 원격 근무가 늘어난 조직에서 신입 구성원의 학습과 참여에도 도움이 됐다고 설명했다.

매각 이후 확인한 창업 방식의 한계

메소드를 매각한 데에는 외부 투자자에게 자금을 돌려줘야 한다는 사정과 창업자 개인의 재정적 필요가 있었다. 그러나 라이언은 매각 후 창업자로서의 정체성을 잃은 듯한 어려움을 겪었다고 말했다. 다음 회사를 만들기로 하자 다시 활력을 찾았다고 회고했다. 올리의 매각 역시 가족 사정이 결정에 영향을 줬다. 라이언은 당시 너무 일찍 팔았다고 느끼면서도 자신과 가족에게 필요한 선택이었다고 설명했다.

이후 그는 아이디어와 팀, 자본을 모으되 직접 최고경영자를 맡지 않는 육성 방식을 시도했다. 스스로 성공이 제한적이었다고 평가한다. 세리나 윌리엄스와 함께한 스타트업에서는 직접 매일 운영하지 않으면 작동하기 어렵다고 판단해 사업을 종료했다. 소매 브랜드 사업에서는 샌프란시스코 베이 지역에 매장 세 곳을 열었지만, 자금 조달이 어려워지자 공동 창업자가 도매 중심으로 사업을 이어가고 자신은 소비재에 다시 집중하기로 했다.

라이언이 현재 창업 아이디어를 살필 때 먼저 묻는 것은 제품군을 새롭게 볼 큰 통찰이 있는지다. 그다음 제품이 뚜렷하게 다른지, 팀이 그 구상을 실행할 수 있는지 본다. 그는 제조와 유통의 진입 장벽이 낮아진 환경에서 겉모습만 다른 제품으로는 충분하지 않다고 말했다.