핵심 요약

  • 투비와 e.l.f.는 기존 기업이 충분히 살피지 않은 고객에게서 성장 기회를 찾았다. 출발점은 낮은 가격 자체보다 고객이 원하는 것과 실제로 얻을 수 있는 것 사이의 간극이었다.
  • 슈퍼볼은 두 회사가 접근성과 차별성을 드러낸 무대였다. 투비는 무료 시청 경험을 제공했고 e.l.f.는 광고에서 소외된 여성 시청자에게 주목했다.
  • e.l.f.는 경영진이 고객의 요구를 직접 듣게 했다. 투비는 시청자의 반응을 콘텐츠 제작에 반영하고 온라인 창작자가 영화 제작에 참여할 길을 넓혔다.
  • AI에서도 두 회사는 사람을 중심에 뒀다. 투비는 제작 장벽을 낮추는 일과 함께 늘어나는 콘텐츠가 관객을 찾도록 돕는 일을 강조했다.

강자가 정한 경쟁 방식에서 벗어나다

마스터스 오브 스케일의 이번 대담에는 스트리밍 서비스 투비의 안잘리 수드와 뷰티 브랜드 e.l.f. 측 출연자가 참여했다. 두 사람은 거대 기업이 자리 잡은 시장에서 그들이 놓친 고객을 찾아 사업을 키운 경험을 나눴다. 대화의 중심은 기존 강자의 방식을 따르지 않고도 어떻게 성장할 수 있느냐는 데 있었다.

e.l.f. 측은 이를 네 단계로 풀었다. 먼저 남들이 보지 못한 고객을 찾고 업계의 관행에 도전한다. 다음으로 고객이 원하는 것과 시장이 제공하는 것 사이의 빈 공간에서 사업을 키운다. 그렇게 다른 길이 가능하다는 사실을 보여주면 후발 주자도 들어올 수 있다.

로레알처럼 규모가 큰 경쟁사의 방식을 그대로 따라서는 이기기 어렵다고 봤다. 경쟁사가 잘하는 일을 복제하기보다 다른 고객과 다른 경쟁 방식을 찾아야 한다고 본 것이다. 다르다는 사실 자체가 목적은 아니었다. 두 회사가 강조한 차별화의 기준은 고객에게 더 나은 선택을 제공하는 일이었다.

무료와 저가에 붙은 편견을 넘다

수드는 투비에 합류하기 전 자신도 무료 스트리밍 서비스를 낮춰 봤다고 말했다. 무료라면 콘텐츠의 질이 낮거나 이용 경험이 나쁠 것이라고 여겼다. 투비는 다른 서비스뿐 아니라 이런 선입견과도 맞서야 했다.

수드는 제품에서 가능성을 봤다. 직접 써보면 즐길 만한 서비스가 이미 있었고 할리우드 작품과 온라인 창작자의 콘텐츠, 자체 제작물을 무료로 제공할 수 있었다. 과소평가받더라도 제품이 좋다면 고객에게 경험할 기회를 주는 일이 성장의 출발점이 될 수 있었다.

e.l.f.도 비슷한 문제를 뷰티 시장에서 풀었다. 고급 품질을 부담 없이 살 수 있는 가격에 제공하겠다고 약속했다. 대담에서 e.l.f. 측은 회사가 30개 분기 연속 성장했다고 밝혔다. 두 회사가 공유한 관점은 단순한 할인보다 넓었다. 그동안 접근하기 어려웠던 경험을 더 많은 사람에게 열어주는 일이었다.

슈퍼볼에서도 놓친 고객을 찾았다

슈퍼볼은 이미 대기업의 광고가 몰리는 무대다. e.l.f.는 그 안에서도 충분히 말을 걸지 않은 고객이 있다고 봤다. 회사 측은 광고를 조사한 결과 시청자의 절반가량이 여성인데 여성을 향한 광고는 1% 미만이었다고 설명했다.

첫 슈퍼볼 광고에서는 60세 여성 배우 제니퍼 쿨리지를 중심에 세웠다. 다음 해에는 80세 여성인 방송인 주디 판사를 내세웠다. 단순히 여성 시청자에게 제품을 알리는 데 그치지 않고 광고의 중심에 좀처럼 서지 못했던 이들에게 자리를 내주려는 선택이었다. e.l.f. 측은 첫 광고 이후 브랜드를 별도 단서 없이 떠올리는 정도와 호감도 등 여러 지표가 크게 좋아졌다고 말했다.

투비에는 슈퍼볼이 서비스의 품질을 보여주는 기회이기도 했다. 수드는 대담 시점으로부터 2년 전 슈퍼볼을 무료 중계하면서 수백만 명에게 4K 시청 경험을 제공했다고 밝혔다. 무료여도 좋은 엔터테인먼트 경험이 가능하다는 주장을 실제 이용 경험으로 보여준 셈이다.

두 회사에 슈퍼볼은 단순히 많은 사람에게 노출되는 광고판이 아니었다. 자신들이 어떤 고객을 보고 있으며 그 고객에게 무엇을 제공할 수 있는지 드러내는 자리였다.

고객의 요구를 경영진이 직접 듣게 하다

e.l.f.는 고객과 경영진 사이의 거리를 없애는 방식을 강조했다. 고객 응대를 다른 부서에 맡기고 경영진끼리 회의실에서 수요를 추측하기보다 경영진이 직접 고객 앞에 서도록 했다.

최고경영자 타랑 아민이 처음 참여한 틱톡 라이브에는 1만5,000명이 모였다. 고객들은 개발 중이던 브론징 드롭, 즉 피부에 태닝한 듯한 색감을 더하는 제품을 강하게 요구했다. 방송을 마친 아민은 곧바로 제품 개발팀을 찾아갔다. e.l.f. 측에 따르면 당초 12~18개월 뒤로 잡혀 있던 출시 일정을 앞당겨 6개월 만에 제품을 내놨다.

고객이 원한 대화 주제도 화장품에 머물지 않았다. 브랜드에 듣고 싶은 내용을 묻자 경력 조언과 금융 지식이 가장 많이 나왔다. 이에 최고재무책임자 맨디 필즈가 트위치 생방송에서 금융 지식을 설명했고 회사 측은 11만 명이 참여했다고 밝혔다.

이 사례에서 특정 플랫폼보다 중요한 것은 고객의 목소리가 의사결정권자에게 바로 닿는 구조다. 경영진은 고객의 요구를 직접 듣고 제품 출시 일정을 앞당겼으며 고객과 나누는 대화의 범위도 넓혔다.

시청자의 이야기를 듣고 창작자를 연결하다

수드는 투비도 팬들이 나누는 이야기를 바탕으로 영화와 프로그램 제작을 승인하거나 작품을 소개한다고 말했다. 여기서 한발 더 나아가 팬과 가까운 온라인 창작자가 직접 이야기를 만들도록 돕고 있다.

수드는 영화 경험이 없던 틱톡 창작자 노아 벡이 투비 자체 제작 시리즈의 주연과 제작자로 참여한 사례를 들었다. 해당 시리즈는 2,000만 조회를 기록했으며 별도 마케팅 없이 팬들이 장면을 잘라 공유하면서 퍼졌다고 밝혔다.

수드는 온라인 창작자와 할리우드의 관계를 어느 한쪽이 다른 쪽을 대체하는 싸움으로 보지 않았다. 팬의 반응을 살피며 콘텐츠를 만드는 창작자와 기존 제작 체계 사이를 연결할 기회로 봤다.

투비가 폭스에 속해 있다는 점도 이 연결에 도움이 됐다. 슈퍼볼 무료 중계는 폭스 스포츠와 협력한 결과였다. 수드는 월드컵 경기 중계와 선수들을 다룬 다큐멘터리 시리즈 등에서도 협력 기회를 얻었다고 설명했다. 도전자의 운영 방식을 지키면서도 기존 기업의 자원을 활용한 것이다.

접근성의 원칙을 조직과 AI에도 적용하다

e.l.f.는 접근성을 제품 가격에만 적용하지 않았다. 회사 측은 안내 데스크 직원과 코디네이터를 포함한 모든 직원이 주주라고 밝혔다. 소유에 참여할 기회를 넓혀 주인의식을 만든다는 취지다.

이사회 구성도 같은 맥락에서 다뤘다. e.l.f. 측은 당시 상장사 3,700곳을 조사했을 때 여성이 과반이면서 다양한 배경의 인사가 40%를 넘는 이사회는 자사뿐이었다고 말했다. 회사는 이를 자랑하는 데 그치지 않고 다른 이사회의 변화를 촉구하는 캠페인으로 연결했다. 수드 역시 대표성을 높이는 이유를 자리 배분에만 두지 않고 다양한 관점으로 사업 성과를 높이는 데서 찾아야 한다고 말했다.

AI를 논의할 때도 기준은 사람이었다. e.l.f. 측은 사람이 시작과 끝에 있고 AI는 그 사이에서 사람을 돕는다는 원칙을 제시했다.

수드는 투비가 오래전부터 AI와 머신러닝으로 개인별 시청 경험을 맞춰왔다고 설명했다. 앞으로도 볼거리를 찾는 수고를 줄이고 창작자가 아이디어를 완성된 작품으로 만드는 장벽을 낮출 여지가 크다고 봤다.

수드는 제작량이 늘어나는 것만으로는 충분하지 않다고 짚었다. 콘텐츠가 많아져도 사람의 하루는 24시간으로 같기 때문이다. 투비가 맡으려는 역할은 제작을 돕는 데서 끝나지 않는다. 늘어나는 작품과 그 작품을 좋아할 관객을 연결하는 배급도 중요했다.

두 회사가 제시한 성장 방식은 시장에서 소외된 사람을 발견하고 그들의 요구를 제품과 운영에 반영하는 일이었다. 무료 스트리밍과 화장품이라는 서로 다른 사업에서도 출발점은 같았다. 기존 강자가 제공하지 못한 접근성을 구체적인 경험으로 만드는 것이었다.