핵심 요약

  • 런웨이는 재무팀의 숫자를 다른 부서도 이해하고 함께 계획을 세우는 데 쓰는 도구를 지향한다.
  • 창업자 시치 첸은 회사가 성장하면 데이터 연결, 모델의 복잡성, 부서 간 소통 때문에 스프레드시트만으로 계획을 관리하기 어려워진다고 설명했다.
  • 런웨이는 가격이나 인원 같은 수치뿐 아니라 그 수치를 바꾸려는 계획과 변경도 제품 안에서 다룬다.
  • 첸은 AI를 별도의 대화 상대처럼 내세우기보다 기존 업무 도구 안에서 사용자의 작업을 돕는 기능으로 설계하려 한다.

재무 모델은 언제 필요한가

게리 탄과의 대담에서 첸은 런웨이를 기업이 사업을 이해하고 계획을 세우는 도구로 설명했다. 그가 그리는 사용자는 재무 담당자에 한정되지 않는다. 디자이너, 제품 관리자, 엔지니어도 한 업무를 다른 업무보다 우선할 때 향후 매출이나 성장에 어떤 영향이 있을지 살펴볼 수 있어야 한다는 것이다.

첸은 재무 모델을 사업의 작동 방식을 모의로 보여주는 장치에 비유했다. 오늘의 채용이나 투자 결정이 이후에 어떤 결과로 이어질지 검토하는 데 쓰인다는 뜻이다. 다만 모든 신생 기업에 처음부터 정교한 모델이 필요한 것은 아니라고 했다. 사업 구조가 복잡하거나 마진이 낮은 경우를 제외하면, 초기에는 제품과 시장의 적합성을 찾는 일이 먼저다. 채용 규모, 자금 조달액, 마케팅 지출과 그 수익을 비교해야 하는 성장 단계에서 모델의 쓸모가 커진다고 설명했다.

스프레드시트가 성장과 함께 부딪히는 세 가지 한계

첸은 엑셀이나 구글 시트가 출발점으로 적절하다고 평가했다. 그러나 회사가 커지면 세 가지 문제가 생긴다고 봤다. 먼저 회계·인사 시스템에 분석, 고객 관리, 영업 데이터까지 더해지면서 매달 모델을 갱신하는 데 시간이 많이 든다. 다음으로 제품, 지역, 부서가 늘어 모델 자체가 복잡해진다. 마지막으로 각 부서의 계획을 모으고, 그 사이의 선택과 회사 전략을 더 많은 사람에게 설명해야 한다.

정보를 넓게 공유하기도 쉽지 않다. 첸은 급여가 담긴 열 하나만 감추면서 사업 모델 전체를 공유하기 어렵다는 예를 들었다. 구성원마다 볼 수 있는 정보를 세밀하게 나누는 권한 관리가 필요하다는 설명이다. 그가 런웨이의 기회로 보는 지점은 계산 자동화뿐 아니라 이런 협업 문제다.

숫자와 계획을 연결하는 제품 설계

첸은 좋은 도구를 만들려면 제품이 다루는 기본 단위부터 정해야 한다고 말했다. 런웨이는 가격, 현금이 버틸 수 있는 기간, 인원 같은 사업 지표를 한 단위로 다루고, 부서나 제품 구분도 모델에 담는다. 여기에 스프레드시트 밖의 문서에 머무르기 쉬운 제품 로드맵, 마케팅 캠페인, 자금 조달 계획을 연결하려 한다.

그가 든 예는 가격 변경이다. 스프레드시트에서는 특정 날짜의 가격 셀을 500달러에서 1,000달러로 고치면 결과에 새 숫자가 반영된다. 런웨이는 그 사이에 일어난 변경 자체를 다룬다. 여러 변경을 묶어 프로젝트나 로드맵으로 표현하고, 업무 항목이 전환율이나 향후 마진에 어떤 영향을 줄지 살펴보려는 설계다. 첸은 이런 단위를 제대로 정해야 처음 쓰기 쉬우면서도 복잡한 사업을 표현할 수 있다고 봤다.

기업용 제품을 알리는 방식

첸은 기업용 소프트웨어도 결국 사람이 사용한다는 생각이 런웨이의 웹사이트와 출시 영상에 반영됐다고 설명했다. 다른 기업의 웹사이트를 그대로 따르는 관행에 의문을 제기하면서도, 눈에 띄었던 디자인을 다시 복제하는 것 역시 같은 효과를 내기 어렵다고 했다. 제품이 무엇을 하는지, 누구를 위한 것인지에 맞는 표현을 찾아야 한다는 주장이다.

런웨이는 출시 영상에 게임 형식을 사용했다. 첸은 사업 모델을 게임 속 세계를 움직이는 시뮬레이션에 빗대어 생각해 왔다고 했다. 회사의 선택을 바꾸고 그 결과를 살펴보는 경험을 제품 이야기로 전달하기 위해서였다. 그는 고객을 이야기의 중심 인물로 놓고, 기존 방식이 왜 그럴듯한 선택인지부터 설득력 있게 설명하는 데 오랜 시간을 썼다고 말했다.

AI는 기존 업무 속에서 어떻게 작동하는가

첸은 대담 당시의 AI 에이전트, 즉 사용자를 대신해 여러 작업을 수행하는 방식이 아직 안정적으로 생산적인 결과를 내기 어렵다고 평가했다. 반면 코딩 보조 도구처럼 사용자가 이미 하는 일을 곁에서 완성하거나 의도를 추론해 돕는 방식에 주목했다. 런웨이에서도 AI를 별도의 캐릭터와 대화하는 기능보다 제품 곳곳에 스며든 기능으로 생각한다고 설명했다.

그는 문서처럼 형태가 일정하지 않은 자료를 분류하거나 순위를 매기는 일도 AI의 활용 사례로 들었다. 다만 AI만 앞세워 기존 업무 흐름을 대체하려 하기보다, 맥락과 계획을 담을 수 있는 도구를 먼저 만드는 편이 사람과 AI 모두에게 유용하다고 봤다. 런웨이의 ‘계획’ 단위가 전략과 숫자를 연결하면 AI도 그 맥락을 활용해 일할 수 있다는 설명이다. AI가 곧 소프트웨어의 기본 기능이 될 것이라는 견해는 첸의 전망으로 제시됐다.

창업 경험이 남긴 운영의 관점

첸은 이전에 운영이 복잡한 사업을 경험한 일이 런웨이로 이어졌다고 말했다. 특히 오프라인 매장을 짓고 운영하며 시간제 인력, 하드웨어, 콘텐츠를 함께 관리한 경험 때문에 세밀한 계획과 재무 모델의 필요성을 체감했다고 설명했다.

조직 운영에 대해서는 리더가 느끼는 죄책감이나 좌절을 그대로 팀에 전달하는 것이 문제 해결에 도움이 되지 않을 수 있다고 돌아봤다. 고객의 성능 문제를 두고 책임감을 느낀 엔지니어링 책임자에게도, 팀에 필요한 것은 그 감정 자체보다 지원과 명확한 방향이라고 이야기한 사례를 들었다. 첸은 회사가 무엇을 중요하게 여기는지 분명히 할수록 구성원이 더 자율적으로 일할 수 있다고 봤다.

런웨이가 풀려는 문제는 재무 숫자를 보기 좋게 옮기는 데서 끝나지 않는다. 첸의 설명에서 핵심은 숫자를 바꾸는 계획, 그 선택의 이유, 구성원 사이의 협의를 하나의 사업 모델 안에서 다루는 데 있다.