핵심 요약

  • 제이미 다이먼은 1998년 씨티그룹에서 물러난 뒤 경영난에 빠진 뱅크원을 맡아 대출 위험, 회계 처리, 분리된 시스템을 정비했다.
  • 2004년 JP모건체이스와의 합병에서는 브랜드보다 사업의 결합 가능성, 통합 실행 능력, 가격을 중시했다고 설명했다.
  • 2008년 베어스턴스와 워싱턴뮤추얼 인수는 모두 위기 중 이뤄졌지만, 다이먼이 설명한 거래 조건과 후속 부담은 달랐다.
  • 다이먼은 높은 자본과 유동성, 보수적인 회계, 위기 상황을 가정한 점검이 은행의 지속성을 뒷받침한다고 주장했다.

씨티그룹에서 뱅크원으로

다이먼은 샌디 와일과 여러 금융회사를 인수하고 합치는 일을 해왔다. 그는 당시 씨티그룹이 수익을 내고 있었지만, 전략적으로 맞지 않는 사업은 덜어내고 함께 있어야 할 사업에 집중해야 한다고 봤다. 이 방향은 와일과의 의견 차이 중 하나였다. 1998년 자리에서 물러난 뒤 다른 투자은행과 기업의 제안을 살폈고, 결국 2000년 시카고의 뱅크원을 선택했다. 그는 금융업이 자신에게 익숙했고 회사를 직접 이끌 기회가 있었다고 설명했다. 취임 직전에는 자신의 자산 약 절반에 해당하는 6,000만 달러를 뱅크원 주식에 투자했다고 말했다.

뱅크원은 앞선 합병으로 모인 회사들의 시스템과 브랜드를 충분히 통합하지 못한 상태였다. 다이먼에 따르면 계좌가 이탈하고 지점은 문을 닫고 있었으며, 이사회 21명도 출신 회사에 따라 갈등을 겪었다. 그는 기업대출 장부를 살펴본 뒤 신용위험에 비해 자본과 충당금이 부족하다고 판단했다. 대출을 재평가하고 충당금을 늘리는 한편, 위험을 팔거나 헤지할 수 있는 신용 담당자를 영입했다.

그는 위험 관리가 위험을 없애는 일이 아니라 가격을 제대로 매기고 가능한 결과를 이해하는 일이라고 설명했다. 뱅크원의 중견기업 사업에서는 처음에 대출 이자수익의 비중이 높았지만, JP모건체이스와 합병할 무렵에는 결제 같은 다른 서비스의 수익 비중이 더 커졌다고 말했다. 같은 고객 관계에서도 대출 위험에만 수익을 의존하지 않으려는 변화였다.

합병에서 따진 사업 논리

뱅크원과 JP모건체이스는 2004년 합병했다. 대담에 따르면 뱅크원 주주들은 합병 회사 지분의 42%를 받았다. 다이먼은 JP모건이라는 이름에 가치가 있다고 보면서도, 거래 판단에서는 먼저 사업이 맞물리는지를 봤다고 했다. 두 회사에는 소비자금융, 카드, 자산관리 사업이 있었고, 뱅크원의 미국 기업금융 고객은 JP모건체이스의 투자은행 서비스를 이용할 여지가 있었다.

그가 꼽은 다음 조건은 실제로 통합할 능력과 거래 가격이었다. 경영진이 갈등을 겪거나 시스템을 합치지 못하면 사업상 이점도 실현하기 어렵다는 이유였다. 합병 계약에는 18개월 뒤 다이먼의 최고경영자 취임을 막으려면 이사회 75%가 반대해야 한다는 조건도 담겼다고 그는 설명했다.

위기 전에 쌓은 완충력

다이먼은 ‘요새 같은 재무상태’를 좋은 고객 관계와 이익률, 충분한 유동성과 자본, 보수적인 회계를 갖춘 상태로 설명했다. 평상시 수익을 높이려고 차입을 늘리면 금융업에서는 특히 위험해질 수 있다는 견해다. 그는 과거 최악의 상황을 포함해 손실을 점검해야 한다고 했다. 이런 점검은 위기 발생 시점을 맞히기 위한 것이 아니라, 위기가 와도 사업을 계속할 수 있는지를 확인하기 위한 것이다.

그는 2006년 말 비우량 주택담보대출의 악화를 보고 관련 위험을 줄였다고 말했다. 다만 손실을 완전히 피하지는 못했으며, 더 많이 줄였어야 했다고 인정했다. 동시에 유동성을 쌓고 차입을 제한했다. 특정 거래의 수익에 따라 보상이 커지는 구조가 과도한 위험 감수를 부를 수 있다고 보고, 임직원의 보상 방식과 위험 통제도 바꿨다고 설명했다.

2008년, 서로 달랐던 두 인수

2008년 3월 베어스턴스가 급격히 흔들리자 JP모건체이스는 주말 동안 자산과 부채를 조사해 인수에 나섰다. 다이먼은 회사의 무질서한 파산이 시장의 자금 인출과 혼란을 키울 것으로 우려했다고 말했다. 인수는 위기를 멈추지 못했다. 그는 베어스턴스의 자산을 정리하고 위험을 헤지하며 소송을 처리하는 과정이 고통스러웠고, 이후 인수 전 주택담보대출 문제로 정부에 거액을 지급해야 했다고 설명했다.

몇 달 뒤 인수한 워싱턴뮤추얼에 대해서는 평가가 달랐다. 다이먼은 이 은행의 지점망이 JP모건체이스가 진출하지 않았던 지역을 넓혀줬다고 말했다. 주택담보대출 손실을 감안한 가격으로 인수했고, 직후에는 위기가 더 악화될 가능성에 대비해 110억 달러의 자기자본을 추가 조달했다고 설명했다. 그는 통합 작업을 약 9개월 만에 마쳤다고 회고했다. 그의 설명에서 인수 성패는 위기에 싸게 사는 것만이 아니라 손실을 평가하고, 자본을 확보하고, 시스템을 합칠 수 있는지에 달려 있었다.

2023년의 은행 위기와 사업 확장

다이먼은 2023년 실리콘밸리은행과 퍼스트리퍼블릭의 문제를 설명하며 예금의 집중, 유동성 부족, 과도한 금리 위험을 짚었다. 특히 만기보유증권은 시장 가격 변동이 장부에 즉시 드러나지 않아 금리 상승에 따른 손실을 파악하기 어려울 수 있다고 지적했다. JP모건체이스는 퍼스트리퍼블릭을 인수한 뒤 위험을 헤지하고 사업을 통합했다. 다이먼은 이 은행의 고액 자산가 고객 응대 방식에서도 배울 점을 찾았다고 말했다.

현재의 사업 구조에 관해 그는 소비자금융, 기업금융, 자산관리, 투자은행 서비스가 서로 고객을 연결한다고 설명했다. 사람과 지점, 기술에 꾸준히 투자하되 그 사업들이 함께 작동해야 한다는 생각이다. 높은 이익률을 위해 이런 투자를 끊으면 단기 수치는 좋아질 수 있지만 성장과 장기 이익률에는 불리할 수 있다는 것이 그의 판단이다.

다이먼의 회고는 JP모건체이스의 성장을 하나의 인수로 설명하지 않는다. 그가 반복해 강조한 것은 사업 간의 연결, 인수 후 통합, 그리고 손실이 커져도 회사를 운영할 수 있도록 준비하는 재무 상태였다.