핵심 요약

  • 제품 리더는 팀이 풀 문제와 성공을 판단할 기준을 함께 설명해야 한다.
  • 우선순위에는 사업 지표를 움직이는 일, 고객 요청, 예상하지 못한 만족을 주는 일을 각각 담아야 한다.
  • 사용자의 행동을 이해하려면 클릭 수뿐 아니라 그 행동에 깔린 기대와 두려움도 살펴야 한다.
  • 단순함은 기능을 무조건 없애는 것이 아니라 사용하기 쉬운 수준을 찾는 일이다.
  • 사업 모델이 제품의 목표와 어긋나면 조직은 시간이 갈수록 매출이 유리한 방향으로 움직인다.

팀이 하는 일과 승리의 기준을 함께 정한다

Adam Nash는 좋은 제품을 엔지니어링, 디자인, 사업이 함께 만드는 결과로 설명한다. 그가 제품 리더의 일로 꼽은 것은 전략 설정, 우선순위 결정, 실행 지원이다. 그러나 실행과 우선순위 논쟁에 앞서 팀에 분명히 해야 할 두 가지가 있다. 무엇을 위해 경쟁하는지, 무엇으로 성과를 판단하는지다.

Nash에 따르면 제품 관리자는 결과에 책임을 지면서도 엔지니어나 디자이너에 대한 직접적인 인사 권한은 없는 경우가 많다. 그래서 직책보다 공통의 전략과 성과 기준으로 팀을 모아야 한다. 그는 LinkedIn에서 새 제품 관리자가 2주, 2개월, 2개 분기 동안 무엇을 이룰지 생각하는 틀을 썼다. 첫 2개 분기 안에 팀에 성과를 보여주지 못하면 이후 의사결정을 이끌 신뢰를 얻기 매우 어렵다는 것이 그의 판단이었다.

하나의 순위표로는 좋은 제품을 만들기 어렵다

eBay에서 Nash가 본 제품 개발 과정은 치밀했다. 각 기능의 예상 성과와 비용을 평가하고, 매주 위원회가 600개가 넘는 기능의 순위를 매겼다. 출시 일정도 정확히 지켰다. 그런데 그는 그만큼 제품이 훌륭해졌다고 느끼지 못했다.

그가 짚은 문제는 사업 지표를 움직이는 기능만으로 우선순위를 정하는 방식이었다. 고객은 회사의 지표가 아니라 자신의 문제를 기준으로 요청한다. 요청을 계속 받으면서도 실행하지 않으면 고객과의 관계가 나빠질 수 있다. Nash는 업무 시간의 약 70% 이상을 지표를 움직이는 일에 쓰되, 최소 10~20%는 고객 요청을 처리하는 데 배정해야 한다고 제안했다.

LinkedIn에서 일하며 그는 여기에 세 번째 범주를 더했다. 고객이 요청하지 않았지만 출시 후 뜻밖의 만족을 주는 기능이다. 그의 설명에서 지표를 움직이는 일은 사업을 지탱하고, 요청 처리는 고객의 목소리를 반영한다. 뜻밖의 만족은 고객이 예상하지 못한 경험에서 나온다. 이런 아이디어는 필요할 때 바로 만들어내기 어려우므로, 팀이 떠오른 아이디어를 곧바로 버리지 않을 여지도 필요하다고 봤다.

클릭 수 뒤에 있는 감정을 본다

Nash는 제품 이용을 늘리는 방법을 사용 과정의 불편을 줄이는 일과 사용자의 욕구를 높이는 일로 나눴다. 화면이나 클릭 수를 줄인 효과는 실험으로 측정하기 쉬워 팀이 먼저 택하기 쉽다. 하지만 그는 인터뷰, 이용 지표, 고객 문의에서 패턴을 찾아도 행동의 이유까지 곧바로 알 수는 없다고 지적했다.

그가 든 사례는 LinkedIn의 입사 지원 기능이다. 지원자는 좋은 일자리를 얻을 수 있다는 희망과, 이력서의 공백이나 표현 때문에 탈락할 수 있다는 두려움을 함께 느낄 수 있다. 팀은 지원자가 회사 안의 인맥을 확인하도록 하고 자신을 잘 보여줄 수 있게 설계했다. Nash는 고객의 강한 긍정적·부정적 감정을 팀이 직접 이야기해야 기능적으로만 작동하는 제품에 머물지 않는다고 주장했다.

단순함에도 경계가 있다

기능을 계속 추가하면 일부 사용자에게는 유용해도 제품 전체가 복잡해질 수 있다. 반대로 요소를 지나치게 줄이면 하나의 버튼에 여러 동작을 맡겨 사용법을 기억하기 어려워진다. Nash가 말한 원칙은 가능한 한 단순하게 만들되, 사용에 필요한 것까지 없애지는 않는 것이다.

그는 초기 iPhone을 예로 들었다. 물리적 키보드 대신 화면을 쓰면서도 위치를 짚고 돌아갈 수 있는 홈 버튼 하나는 남겼다. 또 벨소리가 회의 중 울릴 수 있다는 불안을 줄이기 위해, 주머니 안에서도 조작할 수 있는 무음 스위치를 뒀다. 그의 설명에서 단순화는 버튼 수 자체를 최소화하는 목표가 아니라 중요한 동작을 쉽게 만드는 선택이었다.

사업 모델은 제품이 향할 곳을 정한다

Nash는 조직이 커질수록 새로 합류한 사람들이 매출을 내는 방식에 맞춰 일하게 된다고 본다. 그래서 창업자와 CEO는 제품의 목적, 고객, 시장, 사업 모델이 같은 방향을 향하는지 살펴야 한다고 말했다.

그가 운영하는 기부 서비스 Daffy는 그 사례다. Nash에 따르면 기부자 조언 기금은 흔히 보유 자산의 일정 비율을 수수료로 받는다. 이 방식에서는 큰 계좌에 집중할 유인이 생기고, 계좌에서 기부금이 나가 자산이 줄면 수수료 수입도 줄어든다. Daffy는 대신 무료로 시작할 수 있는 회원제를 택했다. Nash는 대부분의 유료 회원이 월 3달러, 가족 회원이 월 5달러를 내며, 더 많은 기능을 원하는 사람을 위한 상위 요금제도 있다고 설명했다. 회원이 기부할 때 Daffy에도 추가 기부할 수 있도록 안내한다.

Nash가 발표에서 제시한 자료에 따르면 Daffy에 가입한 집단은 시간이 지나며 자선단체에 더 많이 기부했고, Daffy에 지불하는 금액도 늘었다. 그는 당시 Daffy의 순매출유지율이 170%를 넘는다고 밝혔지만, 그 수치의 기반이 아직 작다는 단서도 달았다. 그가 강조한 것은 고객의 기부가 늘어나는 방향과 회사의 수입이 늘어나는 방향을 맞추려는 설계다.

제품 리더십에 관한 Nash의 다섯 가지 교훈은 서로 이어진다. 팀이 목표와 기준을 공유하고, 서로 다른 종류의 일을 배분하며, 사용자의 감정과 사용성을 살피더라도 사업 모델이 다른 행동을 보상하면 그 방향을 오래 유지하기 어렵다는 설명이다.