핵심 요약

  • 클레이 공동창업자 겸 CEO 카림 아민은 초기 약 5년의 어려움을 한 제품을 계속 밀어붙인 시간이 아니라, 여러 가능성 사이에서 방향을 정하지 못한 시간까지 포함한 과정으로 설명했다.
  • 클레이는 폭넓은 제품 구상에서 판매·마케팅 업무의 특정 용도로 초점을 좁혔다. 기술 사용자를 위해 단순함보다 성능과 유연성을 우선하는 선택이 제품의 기준이 됐다.
  • 아민은 고객 의견이 제품을 다듬는 데 중요하지만, 초기 제품의 방향을 정할 때는 고객이 원하는 해결 방식과 실제로 가능한 해결 방식을 구분해야 한다고 봤다.
  • 그는 조직 운영에서도 정해진 경영 공식을 경계했다. AI의 생산성 효과를 확인하지 않은 채 인력을 일정 비율 줄이는 결정 역시 그 사례로 들었다.

5년의 시행착오 끝에 정한 방향

아민에 따르면 클레이의 초기 약 5년에는 제품을 만든 기간뿐 아니라 여러 아이디어 사이에서 갈피를 잡지 못한 기간이 섞여 있었다. 공동창업자와 함께 더 크고 영향력 있는 기회를 찾으려 했고, 시장과 기술이 변할 때마다 다른 가능성이 눈에 들어왔다. 그는 당시의 문제를 단순히 노력이 부족했던 것으로 보지 않는다. 여러 선택지 가운데 하나를 골라 결과를 감수하겠다고 결심하기 어려웠다는 설명이다.

두 사람은 결국 당장 만들 수 있는 것에 집중했다. 아민은 방향을 정하고 일부를 다시 만든 뒤 성과의 조짐을 빠르게 봤다고 회고했다. 다만 이것을 버티기만 하면 성공한다는 이야기로 만들지는 않았다. 일이 흥미를 잃은 듯 보일 때 실제로 한계에 부딪힌 것인지, 어려운 단계를 피하고 싶은 것인지 구분하기는 어렵다고 했다. 오래 기다린 선택이 잘못됐을 가능성도 인정했다.

고객의 요청과 제품의 해법

클레이가 선택한 용도는 시장 진출과 고객 확보에 필요한 업무였다. 아민은 공동창업자가 이 고객군과 용도를 짚어냈다고 말했다. 이후 클레이는 기술을 다룰 수 있는 사용자를 대상으로, 바로 쓰기 쉬운 제품보다 성능과 유연성을 우선하기로 했다. 데이터를 직접 보유하기보다 여러 데이터의 거래를 연결하고, 사용자 좌석 수가 아니라 사용량을 기준으로 요금을 매기는 것도 그가 설명한 핵심 선택이다.

이 선택은 고객의 표면적인 요청과 충돌할 수 있었다. 아민이 든 예에서 고객은 회사 직원 수 같은 정보를 얻을 때 데이터가 어디서 왔는지 신경 쓰지 않고 결과만 받기를 원했다. 하지만 그는 당시 기술로는 여러 출처를 결합하고 그 과정을 투명하게 보여주는 편이 실제 문제를 더 잘 해결한다고 판단했다. 원하는 결과를 이해하되, 고객이 제시한 구현 방식까지 그대로 따르지는 않은 셈이다.

그렇다고 고객 의견을 무시해야 한다는 뜻은 아니다. 아민은 방향을 고르는 일과 선택한 방향에서 제품을 개선하는 일을 구분했다. 또 회사가 커진 뒤에는 자신의 지시를 근거로 잘못된 기능을 만드는 일이 없어야 한다고 말했다. 직원이 더 나은 해법을 알고 있다면 CEO의 말보다 회사가 풀어야 할 문제를 우선해야 한다는 입장이다.

이름을 붙인 뒤 시장에 맡긴 범주

클레이가 쓰는 고투마켓 엔지니어링은 시장 진출과 고객 확보 활동을 도구 제작, 가설 검증, 업무 체계 구축의 관점에서 다루는 접근이다. 아민은 이미 일부 조직이 영업보다 ‘고투마켓’이라는 말을 쓰고 있었으며, 자신과 동료가 고객을 돕는 내부 인력의 직함을 정하다 ‘고투마켓 엔지니어’라는 이름을 택했다고 설명했다.

이 명칭은 대행사들과의 관계를 통해 퍼졌다. 클레이는 해당 업무를 하던 대행사에 정보와 지원을 제공했고, 일부는 그 직함을 스스로 사용하기 시작했다. 클레이도 관련 글을 냈지만 명칭의 정의를 독점하거나 확산의 공을 앞세우려 하지는 않았다고 아민은 말했다. 그에게 새로운 범주는 회사가 선언만으로 만드는 것이 아니라, 이미 일어나는 변화에 이름을 붙이고 참여자들이 그 의미를 넓혀 갈 때 자리 잡는 것이었다.

가격 변경에서 드러난 설명의 방식

클레이의 가격 변경에 대한 반응을 두고 진행자는 거센 반발을 언급했지만, 아민의 평가는 달랐다. 그는 자체 반응 분석에서는 약 70%가 중립적이었고 부정적인 반응이 사업 지표에서도 확인되지는 않았다고 말했다. 이는 아민이 제시한 내부 분석과 해석이지, 반발이 없었다는 객관적 결론은 아니다.

변경의 핵심은 기존에 함께 묶여 있던 데이터 비용과 컴퓨팅 비용을 분리해 고객이 무엇에 비용을 내는지 드러내는 것이었다. 아민은 자체 계산상 고객에게 단기적으로 더 저렴해질 것으로 봤다고 설명했다. 그는 변경 이유를 담은 공개 문서에도 내부 회의에서 하던 설명을 거의 그대로 실었다고 말했다. 다만 투명한 설명이 효과를 내려면 내용을 이해하고 받아들일 적절한 상대와 소통 경로가 필요하다는 조건도 달았다.

CEO가 개입할 때와 물러설 때

아민은 자신의 역할 중 하나를 회사 안에서 추진력이 약해지는 곳을 찾는 일로 묘사했다. 이미 일이 잘 굴러가는 팀보다 막힌 팀에 자신의 개입이 더 필요할 수 있다는 뜻이다. 제품 기능을 추진할 때도 지시만으로 해결하려 하지 않았다. 사람이나 회사를 중심으로 여러 변화를 모아 보여주는 기능에 팀이 호응하지 않자, 먼저 시간에 따라 달라지는 데이터인 ‘신호’를 만들도록 했고, 팀이 여러 신호를 묶을 필요를 스스로 확인했다고 설명했다.

회의와 일대일 면담도 목적에 맞춰 바꾸고 있다. 아민은 정기 경영진 회의 대신 문제가 생길 때 연락해 결정하는 방식을 선호한다고 말했다. 일대일 면담은 직속 보고 관계에 일률적으로 맞추기보다, 빠르게 성장하는 영업팀과의 조율처럼 회사의 우선 과제가 있는 곳에 배치한다고 했다. 동시에 일정이 빽빽한 시기가 계속되면 생각할 공간을 확보하기 위해 회의를 줄여야 한다고 인정했다.

그의 유연함에도 한계는 있다. 아민은 자신과 회사가 잘못된 상황을 지나치게 오래 참을 때가 있다고 말했다. 반면 문제가 생긴 직원의 보수가 적절하지 않았음을 알고 급여를 올렸으며, 그 직원이 이후 회사에서 높은 성과를 내는 사람이 된 사례도 들었다. 사람의 행동을 판단할 때 개인뿐 아니라 그를 둘러싼 조건도 봐야 한다는 설명이다.

결론

아민의 설명에서 클레이의 전환점은 막연한 인내보다 제품의 대상과 원칙을 정한 데 있었다. 그 원칙을 지키면서도 고객의 실제 가치, 조직의 막힘, 결정이 사람에게 미치는 영향을 계속 확인하는 것이 그가 제시한 운영 방식이다.