핵심 요약

  • 트레이딩과 식당, 소프트웨어를 거친 한 창업자는 사업 기회를 찾는 기준으로 시간 차이에 주목했다. 주문 전달, 예약, 가격 조정처럼 관행 때문에 느려진 과정에서 기회를 발견했다.
  • 새로운 업종에서는 현장에 들어가 배울 사람을 찾았다. 좋은 결과를 알아보는 감각도 수많은 시제품을 만들고 비교하면서 길렀다.
  • 식당을 만들 때는 개발 과정을 공개해 조언과 잠재 고객을 함께 모았다. 고객 경험과 수익성을 동시에 설계하는 일도 강조했다.
  • 빠른 실행만으로 모든 문제가 풀리지는 않았다. 과도한 확장과 부족한 관리 역량을 인정했고 새 공연 사업에서는 큰돈을 쓰기 전 충분히 시험하기 어렵다는 벽에 부딪혔다.

새 업종에서도 기회를 찾는 공통 기준

사업 아이디어 팟캐스트 My First Million의 진행자 샨 푸리는 옵션 트레이더 출신으로 식당과 예약 소프트웨어 회사를 세운 닉 카코니스와 대화했다. 서로 다른 업종에서도 기존 사업자가 놓친 기회를 어떻게 찾고 실행했는지가 중심 주제였다.

카코니스가 제시한 공통 기준은 시간 차이였다. 트레이딩에서는 주문을 전달하는 시간이었고 식당에서는 예약을 받고 고객을 파악하는 과정과 가격을 바꾸는 주기였다. 그는 차익거래, 즉 서로 연결된 시장의 가격 차이를 이용하는 거래를 돌아보며 이런 시간 차이가 다른 사업에도 존재한다고 봤다.

처음부터 업계의 답을 알고 있었던 것은 아니다. 철학을 전공한 그는 거래 현장에 들어가려고 이력서에서 대학 학력을 빼고 시급 5.25달러의 주문 전달 업무를 맡았다. 목표는 1년 안에 직접 거래하는 것이었다. 이후 자신에게 맞는 스승을 찾아 자기 돈 2만 달러와 스승이 댄 4만 달러로 거래를 시작했다.

그가 원한 것은 보상이 크면서도 이해하고 진입하기 어려운 영역이었다. 쉽게 뛰어들 수 있는 곳보다 올라가는 방법부터 알아내야 하는 좁고 높은 문을 찾았다.

주문 전달의 20초를 줄인 거래

당시 거래소에서는 전화로 받은 주문을 종이에 적어 거래 현장으로 전달했다. 카코니스는 뉴욕과 시카고의 거래 담당자가 직접 통화하면 이 과정을 건너뛸 수 있다고 생각했다.

뉴욕에서 거래하는 주식 묶음 상품과 시카고의 선물은 서로 연결돼 있었다. 가격 정보를 더 빨리 알고 양쪽 거래를 맞추면 작은 차익을 확보할 수 있었다. 그가 본 기회는 종이를 전달하는 과정에서 생기는 약 20초의 차이였다.

그는 같은 회사 소속인 두 거래 담당자가 직접 통화하면 안 된다는 규정이 있는지 직접 읽고 확인했다고 했다. 전용 통신선을 설치할 때는 거래소의 저항도 있었다. 카코니스는 처음 연결했을 때 곧바로 수십만 달러를 벌었다고 회고했다.

그러나 바로 규모를 키우지는 않았다. 기존 중개 집단과 대형 금융사의 이해관계를 정면으로 건드리면 사업이 막힐 수 있다고 봤기 때문이다. 일단 중단한 뒤 시범 운영 승인을 받아 다시 시작했다. 그는 이후 6개월 안에 미국증권거래소 하루 거래량의 몇 퍼센트를 처리했고 해당 연도 회사의 차익거래 이익이 1억 달러를 넘었다고 밝혔다. 개인 소득은 아니었으며 자본을 조달해야 했던 자신의 회사 지분은 작았다고 덧붙였다.

시간 차이에서 나온 우위에는 유효기간이 있었다. 경쟁자가 같은 방식을 알아내고 계산 기술을 더하면서 기회의 폭은 줄었다. 다른 거래회사를 인수하며 확장했지만 그는 관리 조직과 회계 체계를 만드는 법을 몰랐다고 인정했다. 돈을 버는 거래법과 회사를 운영하는 역량은 별개였다.

좋은 결과를 알아보려면 먼저 많이 만들어야 한다

식당 사업에서도 그는 자신이 모든 전문성을 갖추려 하지 않았다. 함께할 셰프를 고를 때는 음식의 수준뿐 아니라 매일 나타나 새벽까지 실험하는 태도를 봤다.

한 식당의 개업을 앞두고 소스 맛이 기대에 못 미친 적이 있었다. 이튿날 이른 아침 주방에 가보니 셰프가 작은 냄비들을 늘어놓고 단맛과 짠맛, 산미를 조금씩 바꿔 비교하고 있었다. 카코니스는 훌륭한 셰프라면 정답을 머릿속에 갖고 있을 것이라 생각했지만 실제로는 여러 버전을 만들어 적절한 맛을 찾고 있었다.

그는 이 장면을 창업에도 적용했다. 이름과 로고를 정하는 일보다 실제 결과물을 여러 번 만들어보는 일이 먼저였다. 좋은 결과가 어떤 것인지 아는 감각은 반복해서 만들고 버리는 과정에서 생겼다.

고객 경험도 원하는 결과에서 거꾸로 설계했다. 식사를 연극처럼 보고 처음의 장치가 나중에 의미를 드러내도록 구성했다. 처음에는 장식처럼 보였던 꽃꽂이에서 식사 후반에 먹을 수 있는 요소를 발견하게 하는 식이었다. 많은 식기를 미리 놓는 대신 빈 테이블에서 시작해 경험을 차례로 쌓았다. 선택지를 늘리는 것보다 정해진 흐름을 따라가는 편이 더 좋은 경험을 주는 경우도 있다고 봤다.

만드는 과정을 공개하고 수익을 경험에 되돌린다

식당을 준비할 때 카코니스는 인터넷 음식 포럼에 이름 후보와 메뉴 개발 등 사업을 만들어가는 과정을 공개했다. 자신보다 잘 아는 사람에게 조언을 얻고 개업 전에 미래 고객과 관계를 만들려는 목적이었다.

게시물은 조회 수가 수십만 회에 달했고 언론도 관심을 보였다. 사람들은 완성된 식당만 접하는 대신 그곳이 생겨나는 과정을 지켜봤다. 개업은 이미 알고 있던 이야기의 다음 장면이 됐다. 그는 식당이라는 사업의 성격을 짚으며 모든 분야에서 생각을 전부 공개하는 방식이 똑같이 통하지는 않는다고 말했다.

그가 추구한 목표에는 수익성도 포함됐다. 좋은 경험으로 돈을 벌고 그 돈을 다시 고객 경험에 투자하면 식당을 더 좋게 만들 수 있다고 봤다.

전화 예약은 이 순환을 방해하는 문제 중 하나였다. 방문 고객을 앞에 두고 직원이 전화를 받느라 기다리게 하는 일부터 바꾸고 싶었다. 고객이 누구인지 파악하고 예약을 처리하는 과정의 불편이 예약 소프트웨어 사업으로 이어졌다.

가격도 같은 문제였다. 시카고의 화요일 밤 9시 좌석과 토요일 저녁 7시 좌석은 수요가 다른데 가격은 같았다. 그는 수요와 시간에 따라 가격을 바꾸는 동적 가격 책정이 필요하다고 봤다. 하지만 식당 주인은 매일 영업을 치르는 사람들이다. 복잡한 가격 관리까지 직접 맡으라고 설득하는 데는 한계가 있었다. 그래서 운영자가 간단한 버튼을 누르면 뒤에서 복잡한 계산이 돌아가는 방식이 필요했고 AI로 이를 구현할 수 있다고 봤다.

매각에서도 시간을 관리하되 사람의 동기를 놓치지 않는다

예약 소프트웨어 회사를 매각할 때도 카코니스는 시간에 민감했다. 코로나 시기에 급성장했지만 다음 해에도 같은 성장률을 이어가기는 어렵다고 판단했다. 성장 자체가 계속되더라도 증가율이 낮아지면 매수자가 회사를 다르게 평가할 수 있다고 봤다.

매각 실사에서 받은 질문은 896개였다. 자문진은 답변에 4~6주가 걸릴 것으로 봤지만 경영진은 자료를 분류하고 담당자를 나눠 사흘 만에 작성했다. 그는 투자은행 없이 거래를 추진했고 경영진이 2%의 수수료를 받는 조건으로 이사회를 설득했다고 밝혔다.

매수자인 스퀘어스페이스의 상장 준비 일정도 중요했다. 카코니스에 따르면 3월 31일까지 거래를 마쳐야 했으며 이를 놓치면 6개월에서 1년 늦어지거나 무산될 가능성이 있었다.

그는 이런 상황에서 상대가 왜 특정 행동을 하는지, 같은 팀 안에서도 동기가 일치하는지 살펴야 한다고 강조했다. 식당에서는 한 관리자가 직원들의 피로를 우려해 예약 좌석을 일부 열지 않은 일이 있었다. 카코니스는 손님을 더 받으면 인력을 늘리고 근무 조건을 바꿀 수 있다는 점을 충분히 설명하지 못했다고 돌아봤다. 실행을 재촉하는 것만큼 그 이유와 이익을 함께 이해시키는 일도 필요했다.

다음 도전은 작은 시험이 어려운 공연 사업

새 프로젝트 Strange House는 관객이 여러 방을 이동하며 환상과 놀라움을 경험하도록 구상한 공연이다. 출발점은 식당의 좌석 회전 문제였다. 손님이 한 자리에 오래 앉는 대신 다음 공간으로 이동하면 새로운 손님을 계속 받을 수 있다. 다만 식당으로 구현하면 방과 직원, 서비스 비용이 너무 많이 들었다.

카코니스는 마술 분야의 협업자와 이 구조를 공연에 적용하는 방안을 발전시켰다. 협업자는 약 8개월 동안 방 모형 영상과 비용 계산, 보험 검토 등을 담은 제안서를 만들었다. 계산에는 잘못된 부분도 있었지만 자신이 잘하는 공연 구상 밖의 문제까지 직접 풀려 한 태도에 카코니스는 마음이 움직였다.

그는 AI가 더 많은 일을 대신할수록 사람끼리 같은 장소에서 놀라움을 나누는 경험이 중요해질 것으로 봤다. 낯선 사람들이 함께 감탄하고 연결되는 순간이 이 사업의 목표였다.

그러나 아직 성사된 사업은 아니었다. 그는 맨해튼 월스트리트 아래 약 9만 제곱피트 공간을 찾았고 임대 의향서인 LOI를 두고 6개월 동안 협상했다고 말했다.

가장 큰 제약은 규모를 갖춰야 작동하는 경험을 작게 시험하기 어렵다는 점이었다. 도면과 영상은 만들 수 있지만 특정 방이 실제로 작동하는지 확인하려면 수백만 달러를 들여 지어야 했다. 과거의 성공이 새 업종의 실행 위험까지 없애주지는 않았다.

카코니스는 서로 다른 업종에서도 같은 접근 방식을 따랐다. 느린 관행을 찾고 원하는 고객 경험에서 거꾸로 설계하며 반복해서 만들었다. 동시에 경쟁자가 따라오면 우위가 줄고 관리 역량이 부족하면 확장이 흔들리며 큰 투자가 필요한 경험은 검증부터 어렵다는 한계도 그의 경력에 남아 있었다.