핵심 요약

  • 앤드루 첸은 기업이 성장하고 성공한 뒤 위원회, 사전 회의, 승인 절차가 늘어나 의사결정이 느려지는 상태를 ‘관료 모드’라고 부른다.
  • 협업과 합의, 포용, 안정성은 유익한 가치일 수 있다. 문제는 이를 위한 절차가 대규모로 확대돼 일을 진행하기 어려워질 때 생긴다.
  • 팀 규모와 큰 프로젝트가 개인의 성과나 승진에 유리해지면, 작은 개선보다 조직을 키우는 일이 장려될 수 있다.
  • 첸은 이런 조직이 새로운 스타트업이나 기술 변화에 대응하기 어려워진다고 주장한다.

회의와 승인 절차가 늘어나는 조직

첸이 묘사한 관료 모드에서는 결정마다 위원회를 만들고, 본회의 자료를 준비하기 위한 사전 회의를 연다. 회의가 끝나면 프로젝트 범위가 커지지만 결정의 책임자는 분명하지 않다. 합의가 모자라면 회의를 더 열고, 사소한 업무에도 복잡한 승인 절차와 상세한 현황 보고를 요구한다. 빠르게 움직이거나 주도적으로 행동한 사람은 제지를 받는다.

그는 자신이 떠날 당시 직원이 2만 명을 넘었던 우버를 언급하며, 큰 조직에서는 이런 관행 중 상당수가 의도적으로 도입한 ‘모범 사례’의 형태를 띤다고 썼다.

좋은 의도가 절차로 굳어질 때

이 절차들이 처음부터 조직을 방해하려는 목적으로 생기는 것은 아니다. 복잡한 제품을 출시할 때 여러 팀의 의견을 듣고, 실수를 줄이기 위해 우려를 검토하며, 핵심 사업의 안정성을 지키려는 이유가 있다. 팀에 권한을 맡기고 목표에 대한 책임을 묻는 것도 각각은 도움이 될 수 있다.

첸의 지적은 이런 가치가 대기업에서 회의와 위원회로 대규모로 구현될 때 일을 끝내기 어려워질 수 있다는 것이다. 반면 2~3명이 함께 일하는 초기 스타트업에서는 필요한 정보를 서로 이미 알고 있어 몇 주에 걸쳐 합의를 구할 필요가 적다. 이견이 생겨도 곧바로 정리하거나 시도한 뒤 결과가 좋지 않으면 되돌릴 수 있다고 설명한다.

조직을 키우는 일이 성과가 되는 구조

첸은 관료 모드가 단순한 협업 절차를 넘어서는 지점으로 개인의 경력상 유인을 꼽는다. 팀의 산출량이 영향력을 나타내고 그 산출량이 팀 규모와 연결된다면, 사람을 더 뽑아야 하는 큰 프로젝트를 제안할 유인이 생긴다. 승진에 넓은 관리 범위와 사내에서 눈에 띄는 프로젝트가 유리하다면, 규모는 작아도 효과가 큰 일은 밀릴 수 있다. 위원회도 합의를 이루는 목적 외의 이유로 만들어질 수 있다.

그는 합의와 절차를 중시하는 조직이 그 환경에서 일하는 데 능숙한 사람을 계속 채용한다고 본다. 이를 ‘스스로를 복제하는 관료’라고 표현한다.

변화 앞에서 드러나는 한계

첸은 이런 조직이 민첩하게 움직이는 새 스타트업이나 큰 기술 변화를 맞았을 때 취약해진다고 주장한다. 자동차 회사와 테슬라의 경쟁, 유럽과 AI를 그 예로 들지만, 글에서 각 사례의 경과를 자세히 분석하지는 않는다. 그의 논지는 결과를 미리 알기 어려운 상황에서는 시도하고 배우는 과정이 필요한데, 합의 중심의 조직은 그 속도를 내기 어렵다는 것이다.

그는 스타트업이 성장 과정에서 유능한 관리자를 채용하고 시장에서 성공한 뒤, 안정성과 절차를 선호하는 사람들이 늘어나면서 창업가적 성향의 구성원이 떠나는 흐름을 기술 업계의 반복되는 양상으로 묘사한다. 빠른 실행을 중시했던 우버도 성장하면서 일이 지체되는 모습을 직접 봤다고 덧붙인다.

첸의 결론은 협업이나 책임 자체를 버려야 한다는 것이 아니다. 그 목적을 위해 만든 절차가 조직을 키우고 개인의 경력을 쌓는 수단이 되면, 의사결정과 실행을 가로막을 수 있다는 지적이다.