핵심 요약

  • 경영 코치 조 허드슨은 ‘더 오래, 더 힘들게 일해야 성공한다’는 믿음이 창업자의 판단을 좁힐 수 있다고 주장했다.
  • 그는 도움을 청하지 못하는 자기 의존 성향을 지식, 감정, 신경계 반응의 세 층위에서 살펴야 한다고 설명했다.
  • 조직의 상태를 볼 때 허드슨이 주목하는 것은 어려운 대화를 얼마나 빨리 시작하고 해결하는가다.
  • 자기 성찰을 또 하나의 의무로 만들기보다, 일주일 단위의 작은 실험으로 자신에게 무엇이 일어나는지 관찰하자고 제안했다.

과로와 성과를 같은 것으로 보는 믿음

허드슨은 My First Million 대담에서 ‘원하는 결과를 얻으려면 계속 고통스럽게 일해야 한다’는 생각을 제한적 믿음의 사례로 들었다. 제한적 믿음은 자신이 할 수 있는 일의 범위를 좁히는 사고방식이다. 그는 자신이 본 실리콘밸리 스타트업들이 노력이 부족해서 실패한 경우는 없었다고 말했다. 창업자들이 이미 끊임없이 일하는데도 많은 회사가 실패한다는 것이다. 이는 허드슨의 경험에 따른 관찰이지, 모든 실패의 원인을 설명하는 통계는 아니다.

그가 더 중요하게 보는 것은 어떤 관계를 맺고 어떤 결정을 내리는가다. 허드슨은 매우 성공한 벤처투자자 가운데 현재는 일주일에 서너 시간 정도 일하는 사람을 안다고 소개했다. 다만 그 투자자도 20대에는 약 2년간 집중해서 일한 시기가 있었다고 덧붙였다. 이 사례는 노력이 불필요하다는 뜻보다, 장시간 노동을 성공의 필수 조건으로 단정할 수 없다는 그의 주장에 가깝다.

도움을 청하지 못하는 자기 의존

허드슨은 창업자에게서 자주 보는 성향으로 ‘스스로 모든 것을 해결해야 한다’는 자기 의존을 꼽았다. 어린 시절 자신의 필요를 돌봐줄 사람이 없다고 느꼈던 경험이 그 배경일 수 있다는 설명이다. 그는 이런 성향을 가진 사람이 도움을 요청하거나 원하는 것을 분명히 말하고, 상처받았다고 인정하는 데 어려움을 겪을 수 있다고 말했다. 모든 창업자에게 적용되는 진단으로 제시한 것은 아니다.

그에 따르면 변화를 위해서는 세 층위를 살펴야 한다. 먼저 지금의 반응이 오래된 패턴일 수 있음을 머리로 이해한다. 다음으로 도움을 청할 때 느끼는 무력감 같은 감정을 알아차린다. 마지막으로 몸의 긴장이나 불안 반응을 관찰한다. 예를 들어 동료가 ‘이야기할 수 있느냐’고 보냈을 때 곧바로 퇴사를 떠올리며 긴장한다면, 그 순간 몸에서 일어나는 반응을 잠깐 살펴보는 식이다. 허드슨은 이런 신경계 반응에는 반복적인 관찰이 중요하며, 한 번의 깨달음으로 바뀌기를 기대하기 어렵다고 설명했다.

그는 피하려는 감정이 오히려 행동을 지배할 수 있다고 본다. 사업이 잘되지 않을 때 무력감을 느끼기 싫어 계속 일만 하면, 지쳐서 판단이 흐려지고 다른 사람에게 일을 맡기기도 어려워질 수 있다는 사례를 들었다. 감정을 알아차리는 일은 그 감정에 따르라는 뜻이 아니라, 현재의 선택을 무엇이 제한하는지 확인하는 과정이라는 설명이다.

어려운 대화를 미룰 때 생기는 비용

허드슨은 조직의 건강을 살필 때 두 가지를 본다고 말했다. 어려운 대화를 시작하기까지 걸리는 시간, 그리고 그 대화를 해결하기까지 걸리는 시간이다. 화를 내는 CEO가 있든 갈등을 피하는 CEO가 있든, 구성원이 문제를 꺼내지 못하면 해결도 늦어진다는 것이 그의 판단이다.

그가 든 사례는 진행자의 업무에 문제가 있다고 느낀 구성원의 피드백이다. 직접 의견을 전했을 때 진행자가 상처받을 수도 있고, 의견을 내는 사람의 태도에도 문제가 있을 수 있다. 그러나 어느 쪽이든 드러난 문제를 다루면 조직이 무엇을 고쳐야 할지 알 수 있다는 설명이다. 반대로 갈등을 피하려고 대화를 우회하면 두 문제 모두 보이지 않을 수 있다.

대화의 방식도 중요하다. 허드슨은 매출이 기대에 못 미칠 때 CEO가 통화 횟수와 관리 방식까지 지시하는 대신, 담당자에게 회복 계획을 마련해 제시하도록 요청하는 예를 들었다. 먼저 열린 질문으로 담당자가 보는 상황을 이해하고, 자신이 신뢰를 잃어가고 있다는 우려도 솔직하게 밝히자는 것이다. 다만 이미 피드백을 준 뒤 변화를 지켜봐야 하는 상황이라면, 곧바로 다시 압박하지 않고 기다리는 판단에도 타당성이 있을 수 있다고 인정했다.

자기 성찰도 실험으로 접근한다

허드슨은 머릿속의 부정적인 말 자체를 억지로 바꾸기보다, 그 말에 반응하는 방식을 바꿔보자고 제안했다. ‘일을 망쳤다’는 생각이 들 때 그대로 믿는 대신, 두려움을 알아차리거나 그 판단에 근거가 있는지 살펴볼 수 있다는 것이다. 한 가지 반응을 며칠간 시험하고 다른 방식도 시도하면서 차이를 관찰하는 접근이다.

그는 자기 성찰이 해야 할 일의 긴 목록이 되면 오히려 지친다고 말했다. 대담에서 제시한 실험 가운데 하나는 하던 일을 바꾸지 않은 채 하루 다섯 번, 그 순간을 조금 더 즐길 방법을 살피는 것이다. 또 다른 실험은 하루에 도움을 준 사람 다섯 명을 찾아 감사하는 것으로, 자기 의존 성향을 돌아보는 맥락에서 제시됐다. 이런 제안은 효과가 보장된 처방이 아니라 각자가 반응을 살펴보는 실험이라는 것이 허드슨의 설명이다.

AI를 만드는 사람들에 대한 그의 관찰

허드슨은 OpenAI의 일부 구성원을 코칭했지만 경영진 전체를 코칭한 것은 아니라고 분명히 했다. 그는 여러 AI 연구 조직의 사람들과도 프로그램에서 만났다고 말했다. AI가 인류에 도움이 될지, 심각한 위험을 낳을지에 관해서는 자신이 만난 연구자들 사이에서도 의견이 크게 갈렸다고 전했다.

그 차이를 두고 허드슨은 기술에 대한 판단이 각자의 성장 배경과도 관련 있을 것이라는 개인적 견해를 밝혔다. 동시에 AI가 인류에 해를 끼칠 가능성을 부정하지 않았다. 이 대담에서 그가 제시한 것은 위험의 확률이나 기술 전망에 대한 검증된 결론이 아니라, AI를 만드는 사람들을 만나며 형성한 해석이다.

허드슨의 논의는 창업자의 감정과 조직의 운영을 연결한다. 과로를 늘리기 전에 판단을 제한하는 믿음을 살피고, 미뤄둔 대화를 드러내며, 작은 실험으로 실제 반응을 확인하자는 것이 대담을 관통하는 제안이다.