핵심 요약

  • 왓낫은 처음부터 라이브 판매 서비스가 아니었다. 창업팀은 배송비 때문에 중고품 거래 구상을 접고, 수집품 거래로 방향을 바꿨다.
  • 초기에는 왓낫이 직접 판매자 역할을 하며 구매자를 모았다. 수집품 증정 행사와 유튜브 수집품 채널과의 협업이 주요 유입 수단이었다.
  • 2020년 7월 라이브 판매 기능을 출시한 뒤 거래액 증가 속도가 빨라졌다. 창업자가 밝힌 연간 거래액은 2020년 230만 달러, 이듬해 1억6300만 달러, 그다음 해 10억 달러였다.
  • 창업자는 판매자에게 실제 매출을 만들어 주는 경험, 여러 카테고리를 여는 방법, 추천 시스템이 판매자에게 미치는 영향을 성장의 핵심 문제로 꼽았다.

배송비 계산에서 시작된 방향 전환

왓낫 공동 창업자는 처음에 배송까지 맡는 중고품 거래 서비스를 구상했다. 그러나 배송업체 관계자들에게 비용을 확인한 결과, 중고품의 가치에 비해 배송비가 커서 사업에 남는 몫을 확보하기 어렵다고 판단했다. 팀이 이미 주문·결제 시스템을 만들고 있던 시점이었다.

창업팀은 다른 거래 시장을 살피다가 이베이의 수집품 판매에 주목했다. 카테고리별 판매 추이를 확인했고, 펀코 팝 피규어의 판매량이 만화책보다 많다는 점을 초기 품목 선택의 근거로 삼았다. 기존 거래 서비스에는 같은 취향의 사람들과 대화하거나 새 물건을 발견하는 경험을 더할 여지도 있다고 봤다. 다만 창업자는 당시 그 경험의 구체적인 형태까지 알고 있었던 것은 아니라고 설명했다.

첫 판매자는 왓낫 자신이었다

구매자가 없는 거래 서비스에 외부 판매자를 먼저 모아도 그들이 머물 이유가 없었다. 왓낫은 초기 상품을 직접 올리고, 주문이 들어오면 여러 온라인 상점에서 물건을 확보해 진품 확인을 거쳐 판매했다. 상품별 과거 판매량과 거래 빈도를 살펴 가격을 정했지만, 초창기에는 가격을 잘못 매겨 손해를 본 거래도 있었다.

구매자를 모으기 위해 펀코 팝을 다루는 유튜브 채널과 협업하고, 고가의 수집품을 증정하는 행사를 열었다. 추천 링크로 다른 사람을 데려오면 응모 기회가 늘어나는 방식이었다. 창업자에 따르면 첫 행사에는 약 104건의 응모가 있었지만 구매로 이어지지 않았다. 그는 다음 행사에서 참여가 늘어나는지를 지켜보며 방식을 이어 갔다.

앱은 2019년 12월 출시됐고, 외부 판매자에게 판매를 열어 준 시점은 창업자의 기억으로 이듬해 2월 말 무렵이다. 초기 판매자가 왓낫 밖의 수요도 만날 수 있도록 다른 거래 서비스에 상품을 함께 올리는 방법도 썼다. 창업자는 당시 판매자 유지에 필요한 정교한 지표가 있었던 것은 아니며, 우선 판매가 일어나도록 하는 데 집중했다고 말했다.

라이브 판매가 거래 규모를 바꿨다

창업자가 밝힌 첫 달 거래는 약 30건이었다. 2020년 3월 월간 거래액은 약 2만~2만5000달러였다. 7월 첫 라이브 판매 기능을 출시한 뒤 성장 속도가 빨라져, 그해 9월 월간 거래액은 약 25만~30만 달러에 이르렀다고 했다. 이는 플랫폼에서 거래된 상품의 총액이며 왓낫의 매출이 아니다. 창업자는 당시 왓낫이 가져가는 몫을 거래액의 약 10%로 설명했다.

그가 제시한 연간 거래액은 2020년 230만 달러, 2021년 1억6300만 달러, 2022년 10억 달러였다. 창업자는 라이브 판매 경험이 구매자에게 재미를 주는 동시에, 적극적으로 사업을 키운 판매자에게는 기존 판매 채널보다 큰 기회가 됐다고 평가했다. 한 만화책 매장은 왓낫에서 오프라인 매장보다 많은 판매를 올려 오프라인 매장을 닫았다고 전했다. 코로나19 시기의 온라인 이동도 초기 성장에 도움이 됐다고 인정했다.

작은 카테고리에서 여러 시장으로

초기 투자자 중에는 펀코 팝 시장이 너무 작다고 보는 이들이 있었다. 창업자는 인원이 적은 회사가 처음부터 넓은 시장에서 경쟁하기보다 작은 고객 집단에 좋은 경험을 제공한 뒤 확장할 수 있다고 봤다. 왓낫에서 이후 중요해진 과제는 새 카테고리를 빠르게 여는 방법이었다. 그는 한 카테고리에서 모인 이용자가 다른 카테고리로 이동하면서 각 시장의 성장이 서로 영향을 줬다고 설명했다.

판매 품목도 수집품에서 패션, 신선식품, 귀금속 등으로 넓어졌다. 창업자에 따르면 가장 큰 판매자 중에는 처음에 서너 명 규모였다가 약 150~200명 규모로 성장한 곳이 있다. 가장 큰 판매자의 연간 판매액은 수억 달러 수준이라고도 했다. 이는 개별 판매자의 판매액에 관한 창업자의 설명이며, 왓낫 자체 매출을 뜻하지 않는다.

추천 지표를 판매자 사업과 함께 본 이유

카테고리와 판매자가 늘자 이용자에게 어떤 방송을 보여 줄지 결정하는 추천 시스템도 복잡해졌다. 창업자는 화면을 바꿔 이용자 반응이 좋아졌다는 단기 실험 결과만으로 판단하기 어렵다고 말했다. 노출이 다른 방송으로 옮겨 가면 판매자의 행동까지 달라져 실험 양쪽에 영향을 줄 수 있기 때문이다.

그는 판매자별 노출 증감과 매출 변화를 더 긴 기간에 걸쳐 살펴야 한다고 설명했다. 일부 판매자에게서 노출을 줄일 경우, 구매자 반응의 증가분보다 해당 판매자 사업의 감소분이 더 클 수 있다는 것이다. 왓낫은 이런 문제를 이해하기 위해 판매자에게 유입되는 시청자 수와 사업 규모의 관계를 분석했다고 했다.

왓낫의 성장 과정에서 창업자가 반복해 강조한 기준은 이용자가 실제로 원하는지, 판매자에게 판매가 일어나는지, 그리고 지표가 플랫폼 전체의 변화를 제대로 보여 주는지였다. 초기의 상품 선정부터 라이브 판매와 추천 시스템까지, 각 단계의 결정은 그 기준을 확인하며 바뀌었다.