핵심 요약

  • 루 프랭크퍼트가 합류할 당시 코치는 연매출 약 600만 달러의 작은 가방 회사였다. 그는 입사 전 판매 현장과 고객을 조사해 충성도 높은 고객층을 확인했다.
  • 그는 제품과 서비스, 가격을 직접 관리할 수 있는 매장을 성장 경로로 봤다. 1981년 연 매디슨 애비뉴 매장은 첫해 매출 100만 달러를 넘겼다.
  • 우편 주문으로 확보한 고객을 매장으로 초대하는 등 기존 고객과 새 유통 채널을 연결했다. 1984년 봄 회사 매출은 2,000만 달러였고, 그가 시작한 채널이 사업의 약 절반을 차지했다.
  • 프랭크퍼트는 인수 이후에도 코치 고객과 맞지 않는 유통 제안을 거절했다고 말했다. 브랜드의 성장 가능성과 판매 장소의 적합성을 별개로 판단한 사례다.

입사 전에 고객과 판매 현장을 조사하다

프랭크퍼트는 뉴욕시 공공 부문에서 일하다 코치 창업자의 후계자를 찾고 있다는 소개를 받았다. 당시 코치는 연매출 약 600만 달러의 작은 회사였다. 네 차례 면접을 거쳐 합류한 그의 역할은 사실상 CEO 보좌였으며, 직함은 마케팅 및 특별 프로젝트 담당 부사장이었다.

그는 입사를 검토하면서 백화점 구매 담당자와 가방 판매점을 찾아 코치에 대한 평가를 들었다. 그 과정에서 고객 충성도가 높다는 사실을 확인했다고 회고했다. 프랭크퍼트가 주목한 것은 시간이 흐르며 표면의 색과 질감이 달라지는 천연가죽, 튼튼한 제작 방식, 오래 사용하는 가방에 대한 고객의 애착이었다. 이후에는 고객을 직접 만나 보유한 가방과 코치 제품의 쓰임새, 두 번째 가방을 살 조건까지 살폈다.

직영점으로 제품 경험을 한곳에 모으다

프랭크퍼트는 당시 자체 매장에서만 제품을 판매하던 루이비통을 참고했다. 매장을 직접 운영하면 상품 구성부터 직원, 서비스, 가격 정책까지 관리할 수 있다고 봤다. 그는 코치 역시 더 넓은 고객층이 접근할 수 있는 고급 브랜드가 될 가능성을 생각했다. ‘접근 가능한 럭셔리’라는 표현은 그보다 약 20년 뒤에 만들었다고 설명했다.

그는 입사 약 24개월 만인 1981년, 창업자의 아내를 설득해 뉴욕 매디슨 애비뉴에 코치 매장을 열었다. 매장은 첫해 매출 100만 달러를 넘겼다. 프랭크퍼트는 전체 상품을 한곳에서 보여주고 숙련된 판매 직원이 응대하는 경험에 확신이 있었지만, 시작부터 그 정도 성과를 낼 줄은 예상하지 못했다고 말했다.

매장 개점 전에는 우편 주문 카탈로그 사업도 시작했다. 당시 확보한 약 10만 명의 고객 명단 가운데 매장에서 100마일 이내에 사는 2만 명을 초대하고 행사를 열었다. 직영점의 초기 성과에는 이미 코치를 알고 좋아하던 고객층이 있었다.

새 채널의 성장과 인수 이후의 선택

프랭크퍼트는 우편 주문과 매디슨 애비뉴 매장의 성과를 바탕으로 매년 매장 한두 곳을 여는 계획을 세웠다. 1984년 봄 코치 매출은 2,000만 달러에 이르렀고, 그가 시작한 채널이 사업의 약 50%를 차지했다고 밝혔다. 이후 창업자 마일스는 회사를 매각하기로 했고, 코치는 사라 리에 인수됐다.

인수 기업의 유통 확대 요구가 늘 코치에 맞았던 것은 아니다. 프랭크퍼트에 따르면 사라 리는 코치를 JC페니에 입점시켜 다른 브랜드의 매장 개설에도 도움을 얻고자 했다. 그는 당시 코치 고객이 그곳에서 쇼핑하지 않는다고 판단해 제안을 거절했다. 인수 기업과 의견이 달라도 판매 장소가 브랜드와 고객에게 맞는지 따져야 한다는 그의 판단이 드러나는 대목이다.

상장과 일본 시장에서 설명한 브랜드의 위치

프랭크퍼트는 경영진을 모아 상장을 준비했고, 2000년 봄 사라 리와 기업공개에 합의했다고 말했다. 그해 시장이 하락하며 상장을 미루자는 논의도 있었지만, 코치는 실적을 제시해 기업공개를 진행했다. 이 시기 코치는 ‘접근 가능한 럭셔리’라는 표현으로 브랜드의 위치를 설명했다.

그는 일본에서 유럽 고급 브랜드의 가방이 10만 엔일 때 코치 가방을 4만 엔에 제공한 사례를 들었다. 목표 고객은 독립적으로 일하고 여행하려는 젊은 여성 직장인이었다. 프랭크퍼트의 설명에서 가격 차이는 고급 가방 구매를 고려하는 고객에게 코치가 어떤 선택지가 될 수 있는지를 보여준다.

비전과 조직 운영을 함께 보다

프랭크퍼트는 자신의 경영 방식을 ‘마법과 논리의 결합’이라고 불렀다. 그가 말한 마법은 아직 존재하지 않는 가능성을 보는 비전, 호기심, 변화에 맞춰 움직이는 능력과 직관이다. 조직 운영에서는 구성원이 공동의 목적을 향해 일하는 문화를 강조했다. 큰 회사일수록 기존 업무 방식과 분리된 조직이 변화를 어렵게 만들 수 있다는 것이 그의 견해다.

그의 설명을 관통하는 것은 고객의 실제 반응을 살피고, 그 근거를 바탕으로 매장과 유통 경로를 선택한 과정이다. 매디슨 애비뉴 매장의 성공과 JC페니 입점 거절은 모두 코치 제품을 누가, 어디에서 사는지를 판단 기준으로 삼은 사례다.