핵심 요약

  • 핸드셰이크 공동창업자 개릿 로드는 재학 중 채용 기회의 차이를 겪고, 학생이 학교와 지역에 관계없이 일자리를 찾도록 돕는 서비스를 구상했다.
  • 창업팀은 학생과 기업을 각각 모으기보다 대학 취업센터를 먼저 고객으로 확보했다. 대학이 학생을 서비스에 연결하고, 기존 채용 기업도 같은 시스템으로 들어오는 구조였다.
  • 첫 5개 대학에서 제품은 제대로 작동하지 않는 부분이 많았다. 창업팀은 취업센터에서 직접 기능을 고쳤고, 이후 경쟁사의 고객 이전을 계기로 대형 대학을 확보했다고 로드는 회고했다.
  • 대학 간 채용 기회가 연결되자 기업은 더 많은 학교에서 학생을 찾을 수 있었다. 핸드셰이크는 이후 대기업 대상 유료 도구에 집중했고, 최근에는 AI 모델 학습용 데이터 작업을 연결하는 사업도 키우고 있다고 밝혔다.

미시간 공대에서 본 채용 기회의 격차

로드는 커뮤니티 칼리지를 거쳐 미시간 공대로 편입했다. 그가 기억하기에 당시 학교를 찾아오는 기업은 약 200곳이었고, 실리콘밸리 기업의 채용 기회는 드물었다. 첫 인턴십은 교수의 소개로 얻었다. 이후 한 기업의 웹사이트로 지원했을 때는 답을 받지 못했지만, 채용 담당자에게 직접 연락한 끝에 면접과 인턴십 기회를 얻었다.

그는 친구들을 자신이 일한 기업에 추천해 받은 보상으로 학비를 충당했다. 반면 졸업한 누나는 일자리를 찾는 데 어려움을 겪었다. 로드에게 문제는 채용 공고에 접근하기 어렵다는 점과, 어떤 직무와 기업이 있는지 알기 어렵다는 점이었다. 그는 여러 학교를 연결해 학생이 더 많은 기회를 보고 서로에게서 정보를 얻도록 하려 했다.

학생 대신 대학 취업센터부터 설득했다

초기 창업팀은 채용 박람회에서 기업 담당자들에게 대학 채용 방식을 물었다. 기업들이 취업 박람회와 캠퍼스 면접을 위해 대학과 직접 일한다는 사실을 확인한 뒤, 대학 취업센터를 출발점으로 삼았다. 로드는 광고나 검색, 추천만으로 학생을 대규모로 모으기는 어렵다고 판단했다고 말했다.

처음에는 학생 참여를 돕는 작은 기능을 팔려 했지만, 취업센터에는 박람회, 상담, 기업 관계와 취업 결과를 관리할 통합 시스템이 필요했다. 창업팀의 구상은 대학이 학생을 등록하고 이용을 이끌면, 그 학생을 채용하려는 기업도 시스템에 들어오게 하는 것이었다. 로드에 따르면 대학은 소프트웨어 사용료를 냈다.

대학의 첫 결정을 얻는 일은 어려웠다. 이메일과 전화에 반응이 적자 창업팀은 담당자에게 손편지와 기념품을 보내 면담을 잡고, 학교까지 차를 몰고 갔다. 그렇게 확보한 첫 5개 대학에서 서비스는 자주 고장 났다. 공동창업자들은 각 취업센터에서 일하며 필요한 기능을 고치고 배웠다.

학교가 늘자 채용 기회도 서로 넘어갔다

로드의 설명에 따르면 첫 5개 대학을 운영한 지 약 4개월 뒤, 주요 경쟁사가 다른 채용 소프트웨어 업체를 인수하고 고객에게 시스템 이전을 요구했다. 그 시기에 스탠퍼드, 미시간대, 코넬대, 시카고대, 프린스턴대 등이 핸드셰이크에 합류했다. 그는 초기 고객 확보만으로 성공을 설명하지 않고, 이 경쟁사 변화와 시점의 운도 작용했다고 평가했다.

핸드셰이크가 기대한 네트워크 효과는 한 학교에 들어온 기업의 채용 기회가 다른 학교 학생에게도 열리는 것이었다. 로드가 든 사례에서는 스탠퍼드를 채용하던 실리콘밸리 기업들이 미시간 공대 등 다른 학교에도 관심을 보였다. 반대로 프린스턴을 통해 들어온 컨설팅·금융 분야 기회는 스탠퍼드 학생에게도 제공됐다. 기업이 채용 학교를 넓힐수록 각 대학에 보이는 기회가 늘고, 이는 다른 대학이 합류할 이유가 됐다는 설명이다.

대학 확보 이후에는 대기업 유료화에 집중했다

로드는 첫 약 5년간 대학 확보에 집중한 뒤 기업용 유료 도구를 키웠다고 말했다. 무료로 서비스를 이용하던 기업을 유료 고객으로 전환하는 과정에서 작은 기업보다 대기업을 먼저 공략했다. 그의 발표 기준으로 포천 500대 기업 모두가 핸드셰이크를 이용하고, 포천 100대 기업의 약 75%가 비용을 지불한다. 유료 도구는 기업이 학생에게 먼저 접근할 수 있도록 한다.

로드는 발표 당시 핵심 사업의 연간 반복 매출이 그해 2억 달러에 이를 것이며 수익성도 확보할 것으로 예상했다. 이는 발표 시점의 전망이지 달성된 실적으로 제시한 수치가 아니다. 그는 최근 약 18개월 동안에는 중소·중견 기업용 셀프서비스 제품도 개발했다고 덧붙였다.

AI 데이터 사업과 창업 이후의 과제

핸드셰이크는 AI 모델 개발 기업이 전문 인력을 찾도록 돕는 새 사업도 만들고 있다. 로드의 설명에 따르면 과학·기술·공학·수학 분야의 단계별 추론 과정과 답을 작성하는 데이터 작업이 대상이다. 그는 핸드셰이크가 박사 학위자 50만 명과 석사과정 학생 300만 명에게 접근할 수 있다고 말했고, 새 사업이 월별로 두 배씩 성장하고 있다고 주장했다. 이 성장세와 핵심 사업보다 빠르게 커질 것이라는 전망은 로드가 발표 당시 제시한 평가다.

창업 과정은 순탄하지만은 않았다. 로드의 아버지는 집을 재융자해 초기 자금을 댔다. 로드는 자금이 바닥나던 시기에 투자자를 만나러 실리콘밸리로 갔고, 약 5개월 동안 150명이 넘는 벤처투자자를 만난 뒤 한 명에게 승낙을 받았다고 회고했다. 또 초기 행사에서는 이메일 발송 대기열 오류로 참가 학생들에게 같은 메일을 반복해서 보내는 사고도 겪었다.

공동창업자 세 명은 발표 당시 모두 회사에 남아 있었다. 로드는 회사가 커질 때마다 각자가 현재 역할에 가장 적합한지 솔직하게 논의해 왔다고 말했다. 학생의 실제 취업 경험을 듣는 일은 그가 여전히 회사의 목적을 확인하는 방식이다. 다만 학생에게 메시지를 지나치게 많이 보내고 제품에도 개선할 점이 남아 있다고 인정했다.

핸드셰이크의 확장은 대학 취업센터의 운영 문제를 해결하는 데서 시작됐다. 로드가 설명한 성장 과정에는 학교와 기업을 잇는 구조, 초기 제품을 현장에서 고친 경험, 경쟁사 변화가 맞물려 있다.