핵심 요약

  • 향수 애호가 아시아 그랜트는 참가자의 취향을 미리 조사해 뉴욕의 향수 매장 세 곳을 안내하는 투어를 운영한다.
  • 진행자들은 경쟁자가 적은 분야에서 쌓은 고유한 평판과 열정이 사업의 강점이 될 수 있다고 봤다.
  • 투어를 온라인 콘텐츠의 소재로 삼아 브랜드를 키우자는 제안은 그랜트의 현재 실적이 아니라 진행자들의 확장 구상이다.
  • 박물관 투어, 스시 식당, 말 소유자를 위한 서비스 사례는 좁은 관심사에서도 서로 다른 수익 모델이 나올 수 있음을 보여준다.

향수 취향을 개인화된 투어로 만들다

아시아 그랜트는 컨설턴트로 일했으며 향수에 깊은 관심을 갖고 있었다. 그는 투어 참가자에게 사전 설문을 보내 성격과 관심사를 묻는다. 현장에서는 뉴욕의 향수 매장 세 곳을 돌며 매장마다 살펴볼 향수나 유사 제품을 제안하고, 왜 그 향이 참가자에게 어울린다고 생각하는지 설명한다. 구매는 선택 사항이다.

투어에 참여한 진행자는 향수에 원래 관심이 없었지만 설명을 들으며 몰입했다고 말했다. 그가 향수 구매를 고려했다가 가격이 1,200달러라는 말을 듣고 더 저렴한 제품을 찾은 일화도 나왔다. 다른 진행자는 개인 투어 가격을 약 500달러로 알고 있다고 했고, 그랜트가 단체와 기업 대상 투어도 한다고 소개했다. 다만 연매출 25만 달러와 이익 20만 달러라는 수치는 사업 규모를 가정해 던진 질문이며, 확인된 실적이 아니다.

‘유일한 사람’이라는 평판

진행자들은 그랜트의 강점을 향수 지식만이 아니라 개인의 취향을 읽고 매장 경험으로 연결하는 방식에서 찾았다. 한 분야에서 특정한 사람으로 알려지는 상태를 대화에서는 ‘개인적 독점’이라고 불렀다. 경쟁자를 없앤다는 뜻보다, 자신에게 맞는 일을 계속 다듬어 구별되는 평판을 쌓는다는 의미다.

비슷한 사례로 닉 그레이의 Museum Hack이 거론됐다. 그레이는 무료 관람이나 무료 투어가 있는 뉴욕의 박물관에서 더 흥미로운 유료 투어를 기획했다. 진행자에 따르면 그레이는 처음에는 직접 안내하다가 배우·코미디언 등에게 투어 방식을 가르쳤고, 매각한 해에는 약 290만 달러의 매출을 올렸다고 전했다. 열정으로 시작한 경험을 다른 안내자도 제공할 수 있게 만든 사례다.

현장 경험과 온라인 콘텐츠의 역할

그랜트의 사업을 더 키우는 방법으로 진행자들은 반복 가능한 짧은 영상 형식을 찾자고 제안했다. 참가자에게 어울리는 향을 찾는 과정을 짧은 이야기로 보여주면, 투어 자체가 브랜드를 알리는 콘텐츠가 될 수 있다는 생각이다. 이는 향후 성장에 관한 의견이며, 그런 영상이 이미 성과를 냈다는 설명은 아니다.

진행자들은 현장 투어에는 한 번에 받을 수 있는 인원에 한계가 있다고 봤다. 그래서 투어 예약을 늘리기 위한 홍보에만 집중하기보다, 투어에서 생기는 장면을 온라인 사업의 자산으로 삼는 방안을 제시했다. 동시에 향수 제품만 설명하기보다 자신에게 맞는 향을 찾는 경험을 전달해야 한다고 주장했다.

작은 투어와 식당이 넓어지는 경로

뉴욕의 마피아 관련 장소를 안내하던 전직 경찰관의 투어도 소개됐다. 진행자에 따르면 그는 식당과 사건 관련 장소를 도는 체험을 운영하다가 예약 목록을 다른 사람에게 넘겼고, 이후 여러 전직 경찰관이 안내를 맡게 됐다. 한 진행자가 이 투어로 연간 100만 달러를 벌었다고 언급했지만, 대화에는 그 수치의 근거가 제시되지 않았다.

스시 사례에서는 식당을 열기 전 쌓은 관심과 청중이 중요했다. 진행자들이 소개한 뉴욕의 Sendo Sushi 운영자는 약 10년간 인스타그램에서 스시를 다뤘다. 진행자들은 그 덕분에 찾기 어려운 위치에 좌석이 여덟 개뿐인 식당을 열고도 손님을 모을 수 있었다고 해석했다. 운영자가 배달과 포장 매출이 크다고 말했다는 설명도 나왔다. 이는 작은 매장 좌석 수와 별개로 판매 경로를 만든 사례다.

말 소유자라는 좁은 시장

대화 후반에는 말 소유자를 대상으로 한 사업이 등장한다. 진행자의 설명에 따르면, 틈새 잡지를 운영하던 사업자들은 말 관련 매체에서 광고하던 마차·트레일러 긴급출동 서비스를 인수했다. 이후 말의 파리를 막는 제품, 로핑 경기, 스트리밍 서비스, 소프트웨어 등으로 사업을 넓혔다.

진행자는 파리 방지 서비스 이용자가 약 4만5천 명이고 연간 지출이 약 300달러라고 설명했다. 그는 창업자 겸 최고경영자가 연매출 8,500만 달러와 20%대 후반의 이익률을 말했다고 전했으며, 회사가 약 3억 달러에 매각됐다고도 했다. 이 수치들은 진행자가 전달한 내용이다. 사례의 핵심은 작은 매체가 특정 고객층의 필요를 관찰하고, 그 고객층이 반복해서 쓰는 서비스로 확장했다는 데 있다.

취향의 수익과 권리의 가치

진행자들은 돌리 파튼의 노래 권리와 르브론 제임스의 나이키 계약을 이야기하며, 인기를 얻은 뒤 무엇을 소유하느냐는 문제로 논의를 넓혔다. 대화에 따르면 파튼은 자신의 곡 권리를 넘기라는 제안을 거절했고, 이후 다른 가수가 부른 버전에서도 사용료를 받았다.

르브론 제임스에 관해서는 나이키 계약을 담보로 채권을 발행해 약 3억 달러를 먼저 확보했다는 사례가 소개됐다. 진행자는 계약 자체를 파는 것과 돈을 빌려 시간이 지나며 갚는 것은 다르다고 설명했다. 다만 발행 시점과 만기 등 일부 세부 사항은 대화에서도 확신하지 못했다.

향수 투어에서 말 관련 서비스까지 사업의 크기와 방식은 달랐다. 공통으로 드러난 것은 막연한 취미만으로 수익이 생긴다는 주장이 아니다. 참가자가 원하는 경험을 설계하고, 그 경험을 제공할 방법과 수익 구조를 구체화한 과정이다.