핵심 요약

  • 앤드루 첸은 스타트업 호황기에 자금과 새로운 기술 실험이 활발해지는 동시에 채용, 비용, 고객 확보 경쟁도 거세진다고 설명한다.
  • 불황기에는 경쟁과 과열이 줄어 제품의 완성도와 사업의 기초에 집중할 여지가 커진다는 것이 그의 견해다.
  • 두 시기에 맞는 성장 전략과 창업자의 성향은 다를 수 있다.
  • 첸은 침체기에 쌓은 경험이 이후 호황기에 도움이 될 수 있다고 보지만, 그 결과에는 시점도 작용한다고 덧붙인다.

호황기는 기회와 경쟁을 함께 키운다

시장이 달아오르면 자금이 흐르고 새 기술을 시험하는 팀이 늘어난다. 첸은 이런 실험이 산업의 다음 방향을 찾는 데 기여한다고 본다. 그가 경험한 모바일, 웹 2.0, ‘우버 포 X’, 저금리 시기, AI 붐에도 이런 면이 있었다.

창업자에게는 부담도 커진다. 비슷한 스타트업 수백 곳과 투자금을 놓고 경쟁하고, 창업에 뛰어든 인력이나 높은 보수를 제시하는 대기업과 채용 경쟁을 벌여야 한다. 사무실, 공급업체, 도메인 등에도 평소의 2배 또는 5배에 이르는 비용이 들 수 있다고 첸은 설명한다. 고객은 여러 제품을 시험하면서도 한 제품에 정착하지 않을 수 있다.

과열은 제품을 다듬을 시간도 줄인다. 첸은 몇 주 만에 연간 반복 매출(ARR) 100만 달러에 도달했다는 사례가 빠른 성장을 기대하는 기준이 되지만, 그 속도를 유지하기는 더 어렵다고 지적한다. 투자자 역시 바빠 관계를 쌓기 어려운 반면, 창업자는 48시간 안에 높은 기업가치로 시드 투자 조건을 정해야 한다는 압박을 받을 수 있다.

불황기에는 사업의 기초가 더 중요해진다

첸이 전하는 경험 많은 창업자들의 견해는 반대편에 있다. 시장이 침체하면 유행만 좇는 참여자가 줄고, 좋은 제품이 시장의 수요에 맞는지 확인하며 매출을 만드는 일이 더 중요해진다는 것이다. 경쟁사의 영업 연락이나 투자 제안도 줄어 고객, 투자자, 협업 상대에게 답을 받을 가능성이 높아진다고 본다.

투자자를 알아볼 시간도 길어진다. 첸은 한 달에 한 번씩 10년 넘게 대화할 수도 있는 상대라면, 48시간보다 몇 주에 걸쳐 관계를 판단하는 편이 낫다고 설명한다. 성장 기대치 역시 많은 현금을 쓰며 연 5배로 성장하는 방식에서, 자금을 효율적으로 쓰며 연 2~3배 성장하는 방식으로 달라질 수 있다고 제시한다. 이는 모든 사업에 적용되는 기준이 아니라 탄탄한 사업 모델을 선호하는 창업자에게 맞는 조건이다.

침체기에 만든 역량이 다음 시기에 쓰인다

첸은 2007년 실리콘밸리로 옮겼을 때 플리커, 유튜브, 마이스페이스를 통해 웹 2.0의 활기를 봤다고 회고한다. 그의 설명에 따르면 이 제품들은 앞선 침체기에 만들어졌다. 2002~2007년 무렵에는 이후의 과열 없이 이용자 제작 콘텐츠, 전자상거래, 광고 네트워크, 검색 광고와 검색 최적화 등을 실험할 시간이 있었다.

그는 페이팔 출신 인력의 관계망도 사례로 든다. 기술 거품이 꺼진 뒤 형성된 이 관계망에서 이후 옐프, 링크드인, 유튜브, 야머 등을 세운 사람들이 나왔다. 첸이 제시하는 유리한 경로는 침체기에 제품과 역량을 쌓고, 규모를 키울 무렵 호황을 맞는 경우다. 다만 그는 여기에 운 좋은 시점이 필요하다고 명시한다.

사업의 속도와 자금 수요가 선택을 가른다

첸은 AI나 VR처럼 떠오르는 기술을 빠르게 따라가야 하는 사업과, 여러 해에 걸쳐 자금을 효율적으로 쓰며 키울 사업이 서로 다른 환경에 맞을 수 있다고 본다. 딥테크나 기초 AI 모델처럼 제품의 성격상 빠른 성장과 큰 지출이 필요한 경우도 예로 든다. 유행을 활용하는 일을 즐기는지, 오랫동안 조용히 제품을 만드는 편을 선호하는지 역시 창업자가 고려할 차이라고 설명한다.

호황과 불황은 이어지는 순환이다. 첸의 주장은 어느 한 시기가 창업에 언제나 유리하다는 뜻이 아니다. 사업에 필요한 속도와 자본, 창업자가 감당하려는 시간을 함께 봐야 한다는 것이다.