핵심 요약

  • 저스틴 골드는 땅콩버터의 맛과 질감을 실험하며 견과 버터 사업을 시작했다. 초기 자금 3만5천 달러는 가족과 자신의 몫을 모아 마련했다.
  • 첫 제품을 매장에 들여놓은 뒤에도 판매는 저절로 늘지 않았다. 직접 시식 행사를 열고 매장에 제품을 배송하며 판매 방식을 익혔다.
  • 병 제품의 낮은 구매 빈도에 부딪힌 뒤 휴대용 스퀴즈팩을 만들었다. 처음에는 에너지바 진열대에서 팔리지 않았지만, 견과 버터 병 옆으로 옮기자 구매가 늘었다.
  • 저스틴스는 2016년 호멜에 2억8천만 달러에 매각됐다. 골드는 이후 회사를 떠났다가 새 투자사가 경영권을 확보하면서 소유자이자 이사회 구성원으로 돌아왔다.

집에서 시작한 맛과 질감 실험

법학 공부를 하던 저스틴 골드는 로스쿨 대신 서부로 향했고, 2001년 무렵 콜로라도주 볼더에서 식당 일을 시작했다. 그는 매장의 잼과 젤리에는 여러 종류가 있는데 견과 버터의 선택지는 적다는 점에 관심을 가졌다. 집에서 땅콩버터에 꿀을 섞어 먹던 경험도 제품 구상의 출발점이 됐다.

골드는 식품 가공기로 땅콩과 아몬드를 갈고 꿀, 계피, 바나나 등을 넣어 조합을 시험했다. 갓 만든 꿀 땅콩버터는 맛있었지만 몇 시간 또는 하루가 지나면 질감이 나빠졌다. 그는 재료의 수분과 기름이 섞이는 문제를 의심하고, 재료 비율과 보관 온도를 바꿔가며 결과를 번호 붙인 병과 기록장에 남겼다. 이 실험은 약 4~6개월 이어졌다.

3만5천 달러로 생산과 첫 판매를 시작하다

제품을 사업으로 옮기는 과정에서는 설비와 생산 공간이 문제였다. 골드는 대학 경영대학 도서관에서 사업계획서를 쓰고, 볼더의 소규모 식품업체들에 포장과 생산 방법을 물었다. 가족과 자신의 자금 등을 합쳐 마련한 3만5천 달러로 원료와 라벨, 설비, 주방 사용료를 충당하려 했다. 새 산업용 분쇄기는 감당하기 어려워 중고 기계를 3,250달러에 구했다.

그는 덴버 남부의 공동 주방을 다른 업체들이 쓰지 않는 야간에 빌려 제품을 만들었다. 첫 고객은 볼더의 그레이트 하베스트 브레드 매장이었다. 이후 협동조합과 전문 식품점에도 납품했지만, 진열만으로는 제품이 팔리지 않았다. 골드는 매장에서 시식 행사를 열고 농산물 직거래 장터에서 손님과 직접 대화했다.

처음 내놓은 제품은 꿀 땅콩버터, 꿀 아몬드버터, 계피 땅콩버터처럼 모두 맛을 더한 제품이었다. 그런데 손님들은 매일 먹을 수 있는 기본 땅콩버터도 찾았다. 골드가 이를 ‘클래식’ 제품으로 내놓자 베스트셀러가 됐다. 그는 맛을 달리한 제품이 차별점이라고 생각했지만, 현장에서는 기본 제품에 대한 수요도 확인한 셈이다.

매장 수가 늘어도 병 제품 판매에는 한계가 있었다

2006년 무렵 골드는 볼더의 홀푸즈 매장에 직접 납품하고 진열대를 채우며 시식 행사까지 하겠다고 제안했다. 한 매장에서 시작해 다른 매장으로 넓혔지만, 견과 버터는 에너지바처럼 자주 다시 사는 제품이 아니었다. 골드에 따르면 당시 약 25개 매장에 들어갔을 때 매출은 약 15만 달러였고, 기대했던 판매 속도에는 못 미쳤다. 그는 생활비와 건강보험을 위해 아웃도어 소매점 REI에서도 시간제로 일하고 있었다.

스퀴즈팩은 진열대를 바꾸고서야 팔렸다

산악자전거를 타며 에너지 젤을 먹던 골드는 견과 버터를 휴대용 소포장인 스퀴즈팩에 담을 생각을 했다. 그러나 문의한 위탁 제조업체 세 곳은 견과류 알레르기와 생산 설비의 책임 문제 때문에 제조를 거절했다. 골드는 룸메이트 부모에게 7만5천 달러를 빌려 중고 포장 기계를 사고, 다른 식품업체와 주방 및 인력을 나눠 쓰며 직접 생산했다.

처음에는 운동 중 먹는 제품이라고 판단해 홀푸즈의 에너지바 진열대에 놓았다. 몇 달 동안 판매가 부진하자 골드는 손님들이 제품을 집어 들었다가 무엇인지 이해하지 못하고 내려놓는 모습을 관찰했다. 그는 스퀴즈팩을 견과 버터 병 옆으로 옮겼고, 그 뒤 구매가 늘었다고 설명했다.

골드가 파악한 구매 이유는 휴대와 양 조절뿐 아니라 적은 비용으로 맛을 시험할 수 있다는 점이었다. 병 제품을 사기 전에 스퀴즈팩으로 아몬드버터를 맛본 손님이 병 제품을 사면서, 소포장은 기존 제품의 판매에도 도움이 됐다. 다만 골드는 스퀴즈팩이나 견과 버터 자체에 대한 특허 보호를 받을 수 없다고 판단해 자금 조달과 유통 확대를 서둘렀다.

투자, 매각, 그리고 창업자의 복귀

골드는 엔젤 투자자로부터 약 100만 달러를 모았고, 사업 운영을 도운 랜스 젠트리가 사장으로 합류했다. 스퀴즈팩은 스타벅스 제품에도 들어갔지만, 이를 위해서는 기존 공동 주방보다 엄격한 식품 감사 요건을 충족하는 제조 시설로 생산을 옮겨야 했다. 이후 젠트리가 뇌암으로 세상을 떠나면서 골드는 회사를 이끌 추가 지원이 필요하다고 느꼈다.

저스틴스는 땅콩버터컵으로도 제품군을 넓혔다. 골드에 따르면 땅콩버터컵은 병 제품과 스퀴즈팩보다 판매 속도가 빨랐고, 매장의 다른 구역에서 브랜드를 접한 손님에게 견과 버터 제품을 알리는 계기도 됐다. 그는 식품업체 성장 경험을 가진 투자사 VMG를 선택했고, 이후 경영 경험이 있는 피터 번스를 최고경영자로 영입해 자신은 품질과 문화, 마케팅 등에 집중했다.

2016년 호멜은 저스틴스를 2억8천만 달러에 인수했다. 골드는 인수 후에도 약 5년간 남았지만 2021년 회사를 떠났다. 그는 호멜 체제에서 브랜드가 급격히 무너지지는 않았으나 성장도 정체됐다고 평가했다. 이후 새 투자사가 저스틴스의 경영권을 확보하면서 골드는 소유자이자 이사회 구성원으로 복귀했다. 그는 회사의 주요 결정에 참여하지만 운영을 직접 맡지는 않는다고 설명했다.

결론

저스틴스의 전환점은 스퀴즈팩을 만든 사실만이 아니었다. 팔리지 않는 제품을 지켜본 뒤 손님이 이미 견과 버터를 찾는 자리로 옮겼고, 그 과정에서 소포장이 병 제품을 시험하는 통로라는 점을 확인했다. 골드는 회사의 성장에 자신의 노력과 함께 볼더의 식품업체 공동체, 동료들과의 만남, 시기가 작용했다고 돌아봤다.