핵심 요약

  • 에이트슬립 CEO는 엔지니어들이 약 1년 전부터 직접 코드를 작성하는 대신 수백 개의 AI 코딩 에이전트를 활용한다고 말했다.
  • 이메일 마케팅은 담당자 없이 AI가 운영하며, 디지털 광고 담당자는 AI가 매일 제안하는 변경 사항을 승인하거나 거절한다.
  • 광고 성과는 플랫폼이 제시하는 고객 획득 비용만으로 판단하지 않는다. 지역별 광고 중단 실험으로 실제 추가 매출을 확인한다.
  • 회사는 현재 160명으로 35개국에서 사업을 운영한다. CEO는 작은 조직을 유지하려면 AI 에이전트에 정확한 내부 데이터를 연결하는 일이 중요하다고 설명했다.

엔지니어가 코드를 작성하지 않는다는 말

에이트슬립 CEO는 자사 엔지니어들이 약 1년 전부터 직접 코드를 작성하지 않는다고 말했다. 그의 설명에 따르면 엔지니어들은 수백 개의 AI 코딩 에이전트를 활용하며, 주로 클로드를 쓴다. 그는 이 방식이 작은 팀으로 중국, 중동, 유럽을 포함한 35개국의 서로 다른 규제에 대응하는 데 기여한다고 봤다.

AI 사용료는 빠르게 늘고 있어 월 지출액을 바로 답하기 어렵다고 했다. 진행자가 월 500만 달러인지 묻자 그보다 적지만 수백만 달러 규모라고 답했다. AI 사용량은 늘어도 단가가 내려갈 수 있으므로 장기적인 순비용은 낮아질 것이라는 전망도 밝혔다. 이는 현재 지출에 관한 설명과 구분되는 그의 예상이다.

이메일과 광고 운영에 들어온 AI

에이트슬립에는 과거 두 명의 이메일 마케팅 담당자가 있었다. 팀을 이끌던 사람이 떠나게 되자 공동창업자 알렉산드라가 사흘 동안 여러 봇을 만들었고, 현재는 전담 인원 없이 이메일 마케팅을 운영한다고 CEO는 설명했다. AI는 과거 데이터를 바탕으로 어떤 이메일을 언제 보낼지 제안한다.

디지털 광고에서는 AI 에이전트가 매일 아침 변경 제안 보고서를 보낸다. 담당자는 제안을 승인하거나 거절한다. CEO는 유료 매체를 담당하는 두 사람이 큰 규모의 집행을 관리한다고 말했다. 다만 광고 소재를 만드는 별도 팀도 있다. 그의 설명은 모든 마케팅 업무가 사람의 검토 없이 자동으로 실행된다는 뜻은 아니다.

회사는 약 6개월 전에 내부 AI 도구팀도 만들었다. 이 팀은 데이터 엔지니어링팀과 긴밀히 일한다. CEO는 마케팅 에이전트가 국가별 매출과 고객 획득 비용에 정확히 접근하도록 데이터 파이프라인을 연결하고 조정하는 일이 핵심 과제라고 말했다. 재무팀은 네 명이며, 그는 비슷한 규모의 다른 회사라면 더 큰 팀을 둘 수 있다고 추정했다.

광고 효과는 지역별 실험으로 검증한다

CEO에 따르면 에이트슬립 매출의 약 40%는 입소문에서 나온다. 유료 광고는 메타, 구글, 틱톡 등을 활용한다. 틱톡은 이전에는 성과가 나지 않았지만, 인플루언서가 만드는 콘텐츠를 늘리고 방식을 계속 조정한 끝에 약 6개월 전부터 작동하기 시작했다고 설명했다.

새 채널에는 먼저 작은 주간 예산을 배정하고 고객 획득 비용(CAC)의 상한을 정한다. 그 상한을 지키는 범위에서 지출을 늘린다. CEO는 여러 채널에 동시에 큰 예산을 넣기보다 한 채널씩 검증해야 한다고 주장했다. 지출만 늘려 당해 성장률을 높이면 다음 해 비용을 줄일 때 성장세가 꺾일 수 있다는 이유다.

그는 약 6개월마다 증분 효과 실험도 한다고 말했다. 성과가 비슷한 지역을 비교해 한쪽의 특정 광고를 끄고 매출 변화의 차이를 살핀다. 광고 플랫폼은 자기 기여도를 과대평가할 수 있기 때문이다. 그의 설명에 따르면 메타가 표시하는 고객 획득 비용은 회사가 추정한 실제 비용보다 약 20% 낮다. 회사는 플랫폼 수치 대신 자체 모델과 지역별 실험을 함께 사용한다.

성장보다 먼저 보는 수익성

에이트슬립은 제품 판매 직후의 회수 기간과 기여이익을 중시한다고 CEO는 말했다. 기여이익은 판매로 들어온 돈에서 해당 판매에 직접 드는 비용을 뺀 금액이다. 이후 구독 수익이 더해지지만, 그는 첫 판매 시점에도 건전한 이익을 남기려 한다고 설명했다. 광고를 더 쓰고 이 이익을 줄이면 올해 성장률을 더 높일 수 있으나 사업의 건전성이 약해진다는 판단이다.

하드웨어에 투자할 때는 초기 원가 추정에도 주의해야 한다고 말했다. 그의 경험상 창업자는 초기에 제조비와 반품률을 충분히 알기 어렵고, 부품비와 매출원가 추정치가 크게 빗나갈 수 있다. 그는 그 차이가 최소 50%에 이를 수 있다고 주장했다.

브랜드와 시장 진출에는 순서가 있다

CEO는 좋은 브랜드만으로는 부족하며 제품이 먼저 좋아야 한다고 말했다. 그다음 브랜드가 소비자의 선호와 가격 결정에 영향을 준다는 설명이다. 에이트슬립은 운동선수와 협력할 때도 먼저 제품을 직접 사용하고 평가하도록 하며, 선수와 직접 관계를 맺을 수 있어야 계약을 진행한다고 했다.

시장 진출 시점도 중요하다고 봤다. 중동에서 시도한 옥외광고는 브랜드 인지도가 충분하지 않아 기대만큼 효과를 내지 못했다고 설명했다. 반면 실리콘밸리에서는 침실을 갖춘 트럭으로 제품 체험 기회를 제공하고 있으며, 그 성과를 긍정적으로 평가했다.

중국에서는 자사 웹사이트 중심의 판매 방식을 다시 짜야 했다. CEO는 에이트슬립 고객이 위챗이나 레드노트 같은 앱에서 구매하기 때문에 현지 판매 방식을 처음부터 익혀야 했다고 말했다. 중국 진출 전에 여러 나라에서 제품과 브랜드를 알린 점도 유리하게 작용했다고 판단했다. 이는 자사 경험에 대한 그의 해석이다.

작은 조직을 유지하려는 채용 방식

CEO는 미국의 높은 보수와 잦은 이직 제안 때문에 유럽과 미국 밖의 채용 비중을 늘리고 있다고 말했다. 다른 회사가 훨씬 높은 보수를 제시하면 맞서기 어렵다는 점도 인정했다. 다만 후보자가 서로 일하는 방식이 크게 다른 회사를 같은 기준으로 비교한다면, 에이트슬립에서 맡을 역할을 충분히 이해했는지 살핀다고 했다.

그는 현재 직원이 160명이라고 밝혔다. 일부 업무는 두 명의 숙련된 담당자가 맡아 서로 업무를 이어받을 수 있게 하는 구상을 설명했다. 동시에 직무 자체가 사라진다고 단정하지는 않았다. 같은 사람이 AI를 활용해 더 넓은 범위를 맡거나, 더 적은 인원으로 같은 일을 할 수 있다는 전망이다.

결국 그가 제시한 운영 방식의 중심에는 작은 팀, 사람의 검토를 거치는 AI 제안, 내부 데이터의 정확성, 광고와 판매의 실제 수익성을 확인하는 절차가 있다. AI가 만든 결과의 효과와 비용을 어떻게 측정하느냐가 에이트슬립 사례를 이해하는 핵심이다.