핵심 요약

  • 트레이더 조스의 전신 프론토 마켓은 세븐일레븐을 본뜬 편의점이었다. 창업자 조는 더 큰 경쟁자와 같은 상품으로 맞서기 어렵다고 판단해 주류와 차별화된 식품으로 방향을 바꿨다.
  • 초기 매장은 와인을 직접 골라 소개하는 판매 방식으로 고객의 신뢰를 얻었다. 이후 견과류와 건과일, 자체 브랜드 식품에도 같은 방식을 적용했다.
  • 상품 종류를 제한하고 한 상품을 많이 사들이는 구조는 작은 매장의 공간 활용과 공급업체 협상에 도움이 된다. 대신 고객이 필요한 물건을 한 번에 모두 살 수는 없다.
  • 팟캐스트 진행자들은 작은 매장, 직원의 상품 지식, 공급업체와의 거래 방식이 서로 맞물려 있다고 분석했다. 비상장 기업인 만큼 최근 실적 수치에는 추정이 섞여 있다.

세븐일레븐의 복제에서 벗어나다

조는 1950년대 약국 체인에서 일하며 세븐일레븐의 편의점 모델을 조사했다. 그가 맡은 새 사업부는 로스앤젤레스 일대에 프론토 마켓 6곳을 열었다. 모회사가 소매 사업을 정리하자 조는 집을 팔고 가족과 은행에서 돈을 빌렸으며 직원들의 투자도 받아 1962년 매장을 인수했다.

전환점은 핵심 유제품 공급업체가 세븐일레븐의 모회사에 사업을 매각하면서 찾아왔다. 프론토는 공급과 자금 조달을 그 업체에 의존하고 있었다. 조는 규모가 훨씬 큰 세븐일레븐과 같은 상품을 파는 방식으로는 버티기 어렵다고 봤다. 당장은 주류 판매 면허를 확보해 증류주를 늘렸다. 당시 캘리포니아의 가격 규제와 면허가 이 사업을 경쟁에서 일정 부분 보호했고, 조에게 다음 형태의 매장을 구상할 시간을 줬다.

와인 상인처럼 상품을 고르다

조는 대학 교육과 해외여행의 확대로 취향이 다른 소비자가 늘어날 것이라고 예상했다. 1967년 패서디나에 문을 연 첫 트레이더 조스는 이 고객층을 겨냥했다. 창업 초기 상품 선정 기준은 작은 공간에서 높은 가치를 내는지, 반복 구매가 일어나는지, 취급하기 쉬운지, 가격이나 구색에서 두드러질 수 있는지였다.

초기 매장에 들인 캘리포니아 와인은 이 기준을 보여준다. 트레이더 조스는 여러 와이너리의 제품을 골라 팔고, 1970년부터 고객에게 소식지를 보내 와인의 이야기를 설명했다. 진행자들에 따르면 이 소식지는 뒤에 식품까지 다루는 ‘피어리스 플라이어’로 발전했다. 특정 와인을 늘 구비하는 것보다 새로운 상품을 찾아 소개하는 판매 방식이 자리 잡은 셈이다.

건강식품으로 범위를 넓힐 때도 같은 방식을 썼다. 한 공급업체는 대형 슈퍼마켓이 안정적인 공급량을 요구해 받지 않는 특대형 달걀을 제안했다. 트레이더 조스는 공급이 끊길 수 있다는 조건을 받아들이고 고객에게 그 상품의 가치를 설명할 수 있었다. 다만 이런 한정 물량 구매는 매장 수가 커진 지금 그대로 유지하기 어렵다고 진행자들은 짚었다.

자체 브랜드가 맡은 역할

초기 자체 브랜드 상품은 그래놀라였다. 꿀과 비타민, 견과류와 건과일 등이 뒤따랐다. 트레이더 조스는 상품을 직접 제조하기보다 공급업체와 협력해 자사 매장에 맞는 제품을 만들고 자체 포장으로 판매했다. 진행자들이 든 사례로는 일반 오븐 대신 토스터 오븐에 들어가도록 크기를 줄인 냉동 피자가 있다.

이 자체 브랜드 전략의 목적은 기존 유명 상품과 똑같은 물건을 싸게 내놓는 데만 있지 않았다. 상품 자체뿐 아니라 크기, 포장, 가격, 소개 방식 가운데 차이를 만들려 했다. 1977년 캘리포니아에서 주류 등의 가격 규제가 폐지되자 기존의 주류 판매상 이점은 약해졌다. 조는 경쟁 매장과 직접 가격을 비교하기 어려운 고유 상품을 늘리는 전략을 강화했다.

작은 매장을 지탱하는 거래 방식

트레이더 조스는 현재 약 4,000종의 상품을 취급한다고 진행자들은 설명한다. 상품 종류가 적으면 매대마다 판매량을 높이고, 선택한 상품을 공급업체에서 대량으로 살 수 있다. 공급업체에는 납품 시 대금을 지급하는 방식도 소개됐다. 진행자들은 이를 공급업체의 선호를 얻기 위한 선택으로 해석했다.

직원도 상품을 설명하고 진열하며 계산하는 여러 일을 맡는다. 조는 초기에 직원들이 회사 인수에 투자하도록 했고, 이후에도 높은 보수와 직무 순환을 중시했다. 진행자들의 분석에서 작은 매장과 제한된 구색은 직원이 상품을 파악하고 고객에게 소개하는 방식과 연결된다. 트레이더 조스가 할인 행사나 쿠폰 대신 상품 이야기로 판매하는 이유도 여기에 있다.

이 선택에는 제약이 따른다. 매장이 붐비고 주차가 불편할 수 있으며, 주간 장보기에 필요한 상품을 모두 갖추지도 않는다. 진행자 한 명은 작은 용량의 간편식이 젊은 직장인이나 은퇴자에게 잘 맞는다고 봤다. 다른 진행자는 가족에게도 간편식 구색이 유용할 수 있다며 고객층을 좁게 단정하는 데 이견을 보였다.

소유권은 바뀌고 매장은 넓어졌다

조와 직원 주주들은 1979년 회사를 알디 노르트 창업자 테오 알브레히트 개인에게 매각했다. 방송에 따르면 조는 별도 운영과 자체 브랜드 전략을 유지하는 조건을 내걸었고, 매각 뒤에도 약 10년간 최고경영자로 남았다. 트레이더 조스는 미국의 알디 매장을 운영하는 알디 쥐트의 자회사가 아니다.

후임 경영진은 지역 체인을 전국으로 확장했다. 댄 베인은 와인·치즈·견과류를 사러 한 달에 한 번 들르는 매장에서 주간 장보기에도 쓰는 매장으로 바꾸려 했다. 취급 상품을 약 1,500종에서 약 4,000종으로 늘렸지만 작은 매장이라는 틀은 유지했다. 상품 구색이 넓어지면서 초기처럼 소량의 뜻밖의 상품을 발견해 파는 일은 어려워졌다는 점도 방송은 인정한다.

2002년 출시한 저가 와인 찰스 쇼는 규모가 커진 뒤에도 독점 상품을 활용한 사례다. 제조업체 브롱코는 앞서 파산한 와이너리에서 찰스 쇼 상표를 사들였고, 캘리포니아의 와인 공급 과잉기에 확보한 물량을 트레이더 조스에서 판매했다. 이는 트레이더 조스 자체 브랜드가 아니라 해당 매장에서만 파는 상품이었다.

결국 트레이더 조스의 차별점은 모든 상품을 갖추는 데 있지 않다. 진행자들의 분석대로라면 고객이 제한된 구색을 받아들이는 대신, 매장이 고른 상품의 가치와 가격을 신뢰하도록 만든 데 있다. 회사가 비상장인 만큼 방송이 제시한 최근 매출 규모와 매장 생산성은 공개 재무제표로 확정된 수치가 아니라 발언과 추정에 근거한다.