핵심 요약

  • 존 오셔는 배터리로 회전하는 막대사탕을 만들며 쌓은 소형 모터·기어·배터리 조달 경험을 저가 전동칫솔에 적용했다.
  • 목표는 고가 전동칫솔보다 수동칫솔 시장이었다. 월마트에서 배터리가 포함된 제품을 약 5달러에 팔 수 있는지가 관건이었다.
  • 초기 매장 실험에서는 점포당 하루 약 7개가 팔렸지만, 처음 출하한 10만 개에서 물이 내부로 스며들어 약 한 달 뒤 작동을 멈추는 문제가 나타났다. 오셔는 창고에 있던 40만 개를 폐기하고 설계를 바꿨다.
  • 오셔는 크레스트 상표 사용 협의를 계기로 프록터앤드갬블(P&G)에 제품을 소개했다. 이후 체결한 인수 계약은 성과에 따른 추가 지급금을 조기 정산하면서 총 4억7500만 달러 규모가 됐다.

여러 사업에서 쌓은 제품 경험

오셔는 대학 시절 귀걸이 가게를 운영했다. 그는 19센트에 산 귀걸이를 4.99달러에 팔았고, 비슷한 귀걸이를 39센트에 팔던 옆 가게보다 자신의 가게가 잘됐다고 회고했다. 이 경험을 통해 원가만으로 가격을 정하지 않고 고객이 받아들이는 가격을 살피게 됐다고 말했다.

이후 에너지 절약용 제품을 만들던 그는 아들이 기어 다니는 모습을 보며 접이식 아기 울타리 ‘크롤 스페이스’를 고안했다. 아기 위에 장난감을 매다는 ‘레인보 토이 바’도 만들었다. 두 제품을 판매하던 회사는 유아용품 업체 거버에 매각됐다.

새로 설립한 장난감 회사 캡 토이스에서는 큰 위기도 겪었다. 토이저러스가 인형과 공의 주문을 출하 직전에 취소하자 재고가 쌓였고, 투자자와 은행도 물러났다. 오셔는 토이저러스 측과 재고 매입을 협의해 사업을 이어 갔다. 이듬해 문에 거는 전자 점수판 농구 장난감이 팔리며, 그의 설명에 따르면 회사는 매출 600만 달러와 이익 150만 달러를 냈다.

회전 막대사탕에서 찾은 칫솔의 가능성

캡 토이스는 버튼을 누르면 돌아가는 막대사탕의 권리를 사들여 제품으로 만들었다. 진행자 가이 라즈에 따르면 이 제품은 출시 후 3년 동안 1억 개가 팔렸다. 오셔는 1997년 캡 토이스를 해즈브로에 매각한 뒤에도 새 제품을 구상했다.

그가 전동칫솔을 떠올린 이유는 회전 막대사탕을 만들며 소형 모터, 기어, 배터리를 대량으로 구매하고 이를 조립할 공장과 일해 본 경험 때문이었다. 오셔는 이 자원을 활용하면 월마트에서 5달러 이하에 팔 수 있는 배터리식 칫솔을 만들 가능성이 있다고 봤다. 다만 당시에는 그 가격과 성능을 함께 달성할 수 있을지 알지 못했다고 밝혔다.

그가 겨냥한 상대는 비싼 전동칫솔보다 일반 수동칫솔이었다. 기존 칫솔보다 조금 더 비싼 가격에 움직이는 솔을 제공하려는 구상이었다.

가격만큼 중요했던 사용 조건

제품에는 배터리가 처음부터 들어 있어야 했다. 오셔는 하루 두 차례, 한 번에 약 2분씩 양치하는 사용 조건에서 배터리가 3개월은 가야 한다는 목표를 세웠다. 치아에 댔을 때 솔이 충분한 힘으로 움직이는지도 중요했다. 개발 도중 원하는 성능이 나오지 않아 약 6개월 만에 포기를 생각했지만, 만족할 만한 제품을 만드는 데는 약 1년이 걸렸다고 했다.

처음 만든 둥근 솔은 회전은 잘했으나 약 2주 뒤 모가 벌어졌다. 개발팀은 움직임을 회전에서 좌우 왕복으로 바꾸고, 움직이는 부분 아래에 고정된 솔을 더했다. 오셔는 사용자가 평소처럼 칫솔질하면서 움직이는 솔을 쓸 수 있도록 한 설계라고 설명했다. ‘스핀브러시’라는 이름은 솔이 실제로 회전하던 초기 설계에서 붙었지만 그대로 유지했다.

판매 방식에도 장난감 사업의 경험을 옮겼다. 포장된 칫솔의 버튼을 매장에서 눌러 솔이 움직이는 모습을 볼 수 있게 했다. 오셔는 5달러 안팎의 전동칫솔을 의심할 고객에게 작동 모습을 보여 주는 일이 중요했다고 말했다. 제품을 통로 끝 진열대에 놓는 것도 초기 목표였다.

매장 실험과 불량품 폐기

1999년 시제품을 마련한 뒤, 오셔의 팀은 일부 매장에서 판매를 시험했다. 다섯 명의 직원이 각 지역 매장을 찾아가 남은 수량을 세고 점포 관리자에게 실제 판매 여부를 확인했다. 오셔에 따르면 실험 매장에서는 점포당 하루 약 7개가 팔렸다. 그는 당시 한 수동칫솔의 점포당 주간 판매량이 12개였다고 비교했다. 이 결과를 보고 공장의 생산 설비를 늘렸다.

곧 품질 문제가 드러났다. 처음 출하한 10만 개는 물이 칫솔 내부를 지나 바닥으로 흘렀고, 사용 약 한 달 뒤 접점에 문제가 생겨 작동을 멈췄다. 오셔는 원인을 설명하면서도 내부에서 일어난 현상의 정확한 명칭은 확신하지 않았다. 그는 판매를 계속하면 제품이 시장에서 실패할 것으로 판단해 창고에 있던 40만 개를 폐기하고, 투자자들과 추가 자금을 투입해 방수 구조로 재설계했다고 말했다.

P&G 인수와 추가 지급금의 재협상

오셔는 사업 초기부터 P&G를 인수 후보로 생각했다. 직접 매각을 제안하는 대신 크레스트 상표를 칫솔에 쓰는 방안을 P&G의 라이선스 부서에 제시했다. 오셔의 설명에 따르면 상표 사용 자체가 목적은 아니었다. 제품을 보여 줄 접점을 만들려는 접근이었다. P&G는 제품을 시험했고, 상표 사용료에 관한 대화 끝에 회사 인수 가능성을 먼저 꺼냈다.

진행자와 오셔의 대화에 따르면 2001년 1월께 제시된 조건은 선지급금 1억6500만 달러와 3년에 걸친 실적 연동 추가 지급금이었다. 실적 연동 추가 지급금은 인수 뒤 성과에 따라 매도자가 더 받는 돈이다. 인수 후 오셔는 사업 운영을 계속했고, 제품은 여러 나라로 확대됐다.

오셔는 P&G가 예상했던 판매 규모를 실제 판매가 크게 웃돌면서 추가 지급액이 예상보다 커졌다고 설명했다. 양측은 예정된 기간보다 약 21개월 일찍 지급 조건을 정산했고, 진행자가 제시한 최종 인수 대금은 선지급금과 추가 지급금을 합쳐 4억7500만 달러였다. 오셔는 훗날 P&G가 질레트 인수를 추진하면서 스핀브러시 사업을 처치앤드드와이트에 넘기게 됐다고 설명했다.

스핀브러시의 출발점은 막대사탕 사업에서 익힌 부품 조달과 제조 경험이었다. 오셔의 설명에서 제품의 성장을 가른 지점은 낮은 가격을 제시한 순간만이 아니라, 사용 시간을 견디는 설계를 완성하고 초기 판매 성과 속에서도 불량 재고를 폐기한 결정이었다.